Integrative Unternehmenssteuerung: Leitfaden zur Gestalt ... / 4.1.4 Werkzeuge integrativer Steuerung

Um zu einer Systematik für die Werkzeuge der integrativen Unternehmenssteuerung zu gelangen, müssen wir die grundsätzlichen Aspekte beachten, die wir im ersten und zweiten Kapitel erläutert haben:

1. Die differenzierten Anforderungen bezüglich des Internets der Dinge (als determinierte und automatisierbare Infrastruktur für das eigenständige Handeln sich selbst organisierender Teams), des Internets der Menschen (als vernetzte Kommunikationsbasis für die Reaktion auf die VUCA-Prozesse) und der analogen Welt (als Handlungsraum zu Gewährleistung einer nachhaltigen Lebensgrundlage für die Menschen);
2. die spezifischen Erfordernisse für die Gewährleistung des Zugangs zu den sechs Vermögensarten;
3. die verbindenden Elemente für die Kombination der 6 Vermögensarten zur Schaffung von Werten für die Kunden.

Diese Systematik ist erst im Entstehen. Aus der gegenwärtig gelebten Praxis ergibt sich eher ein Bild des "Nebeneinanders" von Steuerungsansätzen zum Integrated Thinking, zur besseren Gestaltung der Organisation und qualifizierteren Anwendung des PDCA-Zyklus. Wenn jedoch der integrative Steuerungsansatz auch auf der Ebene der konkreten Werkzeuge und Methoden Anwendung finden soll, sind in den drei in Abbildung 18 dargestellten Bereichen die dafür relevanten Konsequenzen zu beschreiben. So wird es in der Anwendung des PDCA-Kreislaufs Anpassungen geben, die Methoden zum Umgang mit der VUCA-Welt sind ergänzend erforderlich und die Methoden zur Rationalisierung und Vereinfachung werden zu einem wichtigen Bestandteil des Methodensets der Steuerung.

Abb. 18: Übersicht der Werkzeuge zur Umsetzung einer integrativen Unternehmenssteuerung

Dennoch zeigen die Beispiele, dass sich viele Unternehmen der Aufgabe stellen. Bei aller Unterschiedlichkeit lassen sich ein paar verallgemeinerbare Tendenzen beobachten:

• Der PDCA-Kreislauf bleibt im Grundsatz weiterhin ein elementarer Bestandteil des Managements. Das gilt speziell für die Anforderungen an die Steuerung der Infrastruktur, auch wenn sie im Rahmen des Internets der Dinge vernetzt und automatisiert wird. Die Inhalte der einzelnen Phasen und damit die detaillierten Werkzeuge und Methoden sind dabei den Gegebenheiten moderner Märkte und Unternehmen anzupassen. Teilweise führt dies dazu, dass neue Methoden in den Werkzeugkoffer der Unternehmenssteuerung kommen, wie z. B. Big-Data-Analysen/Data Science im Rahmen der Datenerhebung und des Reporting und Predictive Analytics im Rahmen des Forecasting. Die Bedeutung des Chancen- und Risikomanagements über den gesamten Steuerungskreislauf steigt deutlich an und wird sowohl im Rahmen der Zielsetzung und Zielplanung eingesetzt als auch im Rahmen der Definition von Steuerungsmaßnahmen.
• Für die Gestaltung der Organisation werden Methoden der Rationalisierung auch im Rahmen einer integrativen Unternehmenssteuerung ihre Bedeutung behalten. Für die Finanzierung der Investitionen in die zunehmende Geschwindigkeit des unternehmerischen Handelns, in die Rationalisierung der Entscheidungsfindung und in die enormen Möglichkeiten der Automatisierung bleiben Kostensenkungen in bereits etablierten Prozessen eine wesentliche Quelle. Als eine Folge dieser Rationalisierungen wird sich die Aufbau- und Ablauforganisation in vielen Unternehmen ändern.
• Bezüglich des Integrated Thinking liegen vielfältige Erfahrungen in der Anwendung einzelner Werkzeuge vor. Ob es das Umgehen mit den sogenannten Soft Facts oder die Leistungsmessung unter VUCA-Bedingungen oder entscheidungsunterstützende Maßnahmen sind – es lassen sich für alle Vermögensarten spezifische Anwendungen finden. Wie allerdings einleitend zu diesem Kapitel bereits erläutert wurde, fehlen derzeit noch belastbare Erfahrungen zu einer effektiven Verknüpfung all dieser Werkzeuge und Elemente im Rahmen eines integralen Steuerungssystems. Beispiele wie Adidas oder SAP zeigen Ansätze, wie es möglich sein kann. Aber diese Ansätze müssen noch ausgebaut werden, ehe verallgemeinerbare Schlussfolgerungen gezogen werden können.^[1]

Im Folgenden zeigen wir einige Beispiele für die Vielfalt der bereits angewandten Methoden und Instrumente und der Anforderungen an eine integrative Unternehmenssteuerung, die sich daraus ergeben.

[1] PWC hat in einer Umfrage erste Erfahrungen der 30 DAX-Unternehmen ausgewertet; vgl. PwC, 2016; weitere Beispiele s. https://integratedreporting.org/.