Kennzahlen im Controlling von Service-Innovationen / 3 Strategische Innovationskennzahlen

Steuerung steht im Vordergrund

Da die Phasen des Innovationsprozesses teilweise überlappend sind, ist eine eindeutige Zuteilung der Kennzahlen zu einzelnen Phasen nicht immer möglich.^[1] Nachstehend werden strategische Innovationskennzahlen zu den ersten drei Phasen des Innovationsprozesses dargestellt.

[1] Die folgenden Kennzahlen können teilweise auch analog auf Produkte angewendet werden.

3.1 Innovationsstrategie (Phase 1)

3.1.1 Innovationsumsatzanteil

Innovationserfolg messen

Diese Kennzahl beurteilt, welchen Anteil Innovationen am Gesamtumsatz einnehmen. Liegt das Verhältnis unter dem im Rahmen der Strategie definierten Zielwert, so ist individuell zu entscheiden, ob etwa neue Aufgabenfelder im Sinne der angestrebten strategischen Stoßrichtung zu finden sind. Bei der Berechnung dieser Kennzahl ist zu beachten, dass sich die genaue Abgrenzung zwischen den generierten Umsätzen durch neue oder verbesserte Dienstleistungen zu den bisherigen generierten Umsätzen als schwierig erweisen kann. Darüber hinaus muss auch festgelegt werden,

• wann (d. h. ab welcher Änderung) und
• wie lange (d. h. in welchem Zeitraum)

eine Innovation als neu gilt.

Ziel:	Darstellung des wirtschaftlichen Innovationserfolgs
Berechnung:	Umsatz generiert durch neue oder merklich ver­besserte Dienstleistungen/Gesamtumsatz für einen definierten Betrachtungszeitraum
Anwendungsmöglich­keiten:	Unternehmenssparten Gesamtunternehmen

3.1.2 Umsatzanteil durch Service-Innovationen in neuen Märkten

Der Umsatzanteil, der durch die innovativen Dienstleistungen in neuen Märkten erwirtschaftet wird, gibt Auskunft darüber, ob dem Unternehmen durch seine Innovationsaktivitäten tendenziell die Rolle des Pioniers oder die des Nachzüglers zukommt. Unter "neuen Märkten" wird hier verstanden, dass die Innovation in der Lage ist, einen bisher – für das Unternehmen oder die Branche – nicht vorhandenen Markt zu etablieren.

Je mehr sich dieses Verhältnis der Zahl 1 nähert, desto eher nimmt das Unternehmen die Rolle eines Dienstleistungspioniers ein. Diese Rolle ist anschließend mit der geplanten strategischen Rolle des Unternehmens zu vergleichen. Bei der Berechnung ist es ggf. schwierig, neue Märkte exakt abzugrenzen.

Ziel:	Wirtschaftliche Bewertung des strategischen Markteintrittsverhaltens; externes Bench­marking
Berechnung:	Generierter Umsatz durch Marktneuheiten (erster Dienstleistungsanbieter im Markt)/Gesamtumsatz Dienstleistungen (jeweils für einen definierten ­Beobachtungszeitraum)
Anwendungsmöglich­keiten:	Unternehmenssparten Gesamtunternehmen

3.1.3 Gewinnabweichung

Kontrolle der Gewinn­realisierung

Die Kennzahl der Gewinnabweichung untersucht die Qualität der wirtschaftlichen Gewinnprognose der eingeführten Service-Innovationen. Sie ist somit ein Qualitätsmaßstab, der die strategische Innovationsplanung beurteilt. Bei einem Verhältnis kleiner 1 ist zu analysieren, ob die Abweichung zwischen dem prognostizierten und dem tatsächlich eingetretenen Gewinn eine Anpassung der Innovationsstrategie in Bezug auf Service-Innovationen erfordert. Kritisch ist aber immer zu hinterfragen, ob Werte realistisch oder zu optimistisch geplant wurden, bevor eine strategische Änderung durchgeführt wird.

Ziel:	Bewertung der wirtschaftlichen Gewinn­prognose; internes Benchmarking
Berechnung:	Erzielter realer Gewinn durch neue oder merklich verbesserte Dienstleistungen/­geplanter Gewinn laut Businessplan
Anwendungsmöglich­keiten:	Unternehmenssparten Gesamtunternehmen Einzelne Innovationsprojekte und ­-programme

3.1.4 Relative Marktanteilserhöhung

Marktanteile vor und nach Innovationen

Die relative Marktanteilserhöhung beurteilt den Markterfolg einer Serviceinnovation im Verhältnis zur Konkurrenz. Dies hilft dabei herauszufinden, ob sich durch diese Innovation die beabsichtigten Wettbewerbserfolge erzielen lassen. Zudem ist ein Vergleich zwischen verschiedenen Projekten und Unternehmenssparten möglich. Für die Ermittlung der relativen Marktanteilserhöhung müssen die jeweiligen Umsätze der betrachteten Wettbewerber ermittelt und mit dem eigenen Umsatz ins Verhältnis gesetzt werden. Bei der Wahl der Marktsegmente und/oder Unternehmenssparten sowie deren Abgrenzung ist auf die Vergleichbarkeit zu achten. Gegebenenfalls müssen Zusatzdaten zu den Segmenten und Sparten eingeholt werden.

Ziel:	Bewertung des Innovationserfolgs; internes und externes Benchmarking
Berechnung:	Eigener Marktanteil/Marktanteil des größten ­Wettbewerbers Messung vor und nach Markteinführung der ­Dienstleistungsinnovation
Anwendungsmöglich­keiten:	Projekte Unternehmenssparten Gesamtunternehmen

Zudem ist bei der Berechnung und Gegenüberstellung der Kennzahl zwischen der relativen und absoluten Markterhöhung zu unterscheiden, um aussagekräftige Schlussfolgerungen ableiten zu können.

3.2 Ideengenerierung (Phase2)

3.2.1 Durchschnittliche Innovationsvorschläge pro Mitarbeiter

Ideen von Mitarbeitern

Die Dienstleistungsinnovationsvorschläge pro Mitarbeiter geben eine Auskunft darüber, wie innovativ die Mitarbeiter des Unternehmens sind. Die Kennzahl kann sich generell auf die Ideengenerierung im Unternehmen beziehen (beispielsweise Kennzahlen aus dem KVP-Prozess oder dem Kundendienst) oder spezifisch verschiedene Vorhaben und Innovationsprojekte gegenüberstellen. Je nach geplanter strategischer Relevanz de...