Dr. Mark-Steffen Buchele, Rainer Pollmann
Erfragen Sie beim Top-Management, worin dort der Beitrag der Unternehmenskommunikation bei der Strategieumsetzung, bei den Zielen der Organisation gesehen wird. Sollte keine Strategie vorliegen und unklare Vorstellungen über den Beitrag der Unternehmenskommunikation in der Organisation herrschen, dann müssen Sie diesen Zusammenhang zwischen Organisationszielen und Kommunikationszielen wie beschrieben selbst herstellen.
Stakeholderziele = Kooperation
Dazu identifizieren Sie ein generelles Unterstützungspotenzial der Unternehmenskommunikation (z. B. Pflege der Reputation und der Stakeholderbeziehungen, Aufbau und Pflege einer Marke), die dafür notwendigen Aufgabengebiete sowie die relevanten Stakeholder. Stakeholderziele lassen sich daraus ableiten, wie sich eine Stakeholder-Gruppe gegenüber dem Unternehmen und seinen Produkten verhalten soll (s. Abb. 5):
| Stakeholder-Gruppen |
Angestrebtes Kooperationsverhalten |
| Konsumenten |
Die Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens bevorzugen und ihnen treu bleiben. |
| Geschäftskunden (z. B. Einzelhandel, Produktionsbetriebe, Dienstleister) |
Die Produkte bevorzugt nutzen, verarbeiten, ins Sortiment aufnehmen und dort halten, ihren Kunden empfehlen. |
| Geschäftspartner (z. B. Lieferanten, Dienstleister, Forschungsinstitute) |
Unter für das Unternehmen günstigen Vertragsbedingungen optimale Leistungen erbringen und diesem loyal gegenüber sein – auch in Krisen. |
| Kapitalgeber (z. B. Banken, Investoren, Eigentümer, Aktionäre) |
In das Unternehmen investieren und langfristig investiert bleiben – auch in schwierigen Phasen. |
| Mitarbeiter |
Produktiv sein, sich engagieren, Initiative zeigen, Verantwortung übernehmen und dem Unternehmen möglichst lange erhalten bleiben. |
| Talente (Absolventen, Young Professionals, Leistungsträger) |
Sich bevorzugt beim Unternehmen bewerben und so gern dort arbeiten wollen, dass ihr Einstieg nicht zu teuer erkauft werden muss. |
| Nichtregierungsorganisationen (z. B. Greenpeace, Bürgerinitiativen) |
Mit dem Unternehmen in Dialog treten und (wenn das im beiderseitigen Interesse ist) kooperieren – auch in konfliktträchtigen Situationen. |
| Politische Akteure (Politiker, Ministerialbeamte, Regulatoren) |
Die wirtschaftspolitischen Bedürfnisse des Unternehmens kennen und bei legislativen und regulatorischen Auseinandersetzungen berücksichtigen. |
| Sozialakteure (z. B. Gewerkschaften, Bürgerinitiativen, Anwohner) |
Im Interesse von Beschäftigten, Anwohnern und lokalen Gemeinschaften mit dem Unternehmen bei Standortfragen kooperieren. |
| Lobbys (z. B. Verbände, Meinungsführer) |
Die wirtschaftspolitischen Interessen des Unternehmens aktiv vertreten. |
| Mediatoren (z. B. Journalisten, Finanzanalysten) |
Faktenorientiert über das Unternehmen berichten, diesem den "Benefit of the Doubt" geben und zuhören. |
Abb. 5: Angestrebtes Kooperationsverhalten bei Stakeholdern
Sind die Kommunikationsziele festgelegt, ist zu klären, welche Ihrer Kommunikationsmaßnahmen auf welche Ziele einzahlen. Hierbei kann das "Strategische Haus" helfen (s. Abb. 6).
Abb. 6: Strategisches Haus als Ordnungsrahmen nach Friedag/Schmidt
Eine ausführlichere Darstellung zu Methodik und Leistungsfähigkeit dieses Instrumentes finden Sie in Kapitel 4.3.
Überblick verschaffen
Das Prinzip hilft Ihnen, Ordnung zu schaffen und Überblick zu bekommen: Indem Sie Ihre Kommunikationsmaßnahmen den Stakeholdern und den Aufgabengebieten zuordnen, können Sie feststellen, welche Maßnahmen noch fehlen und wo Sie eventuell auf Maßnahmen verzichten können, weil Ziele bereits gut abgedeckt sind. Damit setzen Sie Ressourcen frei, die Sie für neue Maßnahmen verwenden können. Daran schließen sich weitere Fragen an:
- Welche weiteren Maßnahmen müssen entwickelt werden, welche weiteren Medien / Kanäle erschlossen werden, um die angestrebten Kommunikationsziele zu erreichen?
- Wie messen wir, dass wir die angestrebten Kommunikationsziele erreicht haben?
- Welche Ausprägungen des Zielwertes zeigen, dass die Kommunikationsziele erreicht wurden?
Sehr hilfreich dafür ist das Wirkungsstufen-Modell. Wie dieses angewendet werden kann und welche Grundüberlegungen und Ansätze dahinterstehen, haben wir in Kapitel 4.2 ausführlicher beschrieben.
Ziele formulieren
Formulieren Sie Ihre Ziele sehr ausführlich, präzise und eindeutig, so dass sie auch für diejenigen, die mit diesen Zielen arbeiten müssen, eindeutig und verständlich sind. Außerdem sollten sie messbar sein, das bedeutet, die Ziele müssen quantifiziert werden. Ohne messbare Ziele können Sie später nicht feststellen, ob die angestrebten Kommunikationsziele erreicht wurden. In die Zielformulierung sollten die Zielgröße und der Zeitpunkt mit aufgenommen werden, bis zu dem das Ziel erreicht werden soll. Beispielhaft lässt sich das folgendermaßen ausdrücken: Unsere Kommunikationsmaßnahmen im ersten Quartal bewirken bei × Prozent (Zielwert) der definierten Zielgruppe einen deutlichen (>5 %) Anstieg der Zustimmung zur Aussage "Ich fühle mich umfassend zum Thema xyz informiert" zum festgelegten Zeitpunkt der Befragung (Messmet...