Krisenprävention durch integrierte Unternehmenssteuerung / 4.2 Ertragskrise

Leichter zu fassen und zu erfassen als die strategische Krise ist die Ertragskrise. Sie macht sich in sinkenden Erträgen (relativ und/oder absolut) bemerkbar. Oft wird die Ertragskrise jedoch mit den Aussagen und der Einstellung "Das ist nur temporär", "Es handelt sich um eine allgemeine Marktschwäche" etc. leichtfertig abgetan und nicht weiter beachtet. Manifest und noch bedrohlicher wird die Ertragskrise, sobald keine positiven Erträge mehr erzielt werden können und dem Unternehmen womöglich sogar ein negativer Cashflow aus dem operativen Geschäft entsteht.

Ein wesentliches Instrument zur Erkennung der Ertragskrise ist die Gewinn- und Verlustrechnung. Die Entwicklungen der einzelnen Positionen geben Aufschluss über die Gründe der veränderten Ertragslage. Anhand der Planung können Erwartungen für einzelne Erlös- und Kostenpositionen dargestellt werden und Plan-Ist-Vergleiche erlauben die transparente Überwachung und Steuerung.

Abb. 9 zeigt am Beispiel des Umsatzkostenverfahrens, wie aus der Gewinn- und Verlustrechnung Schlussfolgerungen zur Optimierung der Ertragssituation gezogen werden können. Durch eine transparente GuV ist eine schnelle Reaktion des Unternehmens sowohl bei Kostensenkungen als auch bei der Quantifizierung notwendiger Umsatzsteigerungen möglich.

Abb. 9: Implikationen aus der GuV für Umsatz und Kostenstrukturen

Natürlich liefert jede kostenvermeidende bzw. umsatzsteigernde Maßnahme im Unternehmen einen Beitrag zur Abwendung von Ertragskrisen. Hierbei sind alle Positionen der integrierten Unternehmenssteuerung von großer Relevanz. Die Strategieentwicklung liefert die Stoßrichtung, an der das Unternehmen seine Aktivitäten ausrichtet, während die Operationalisierung gewährleistet, dass diese Ausrichtung in der Praxis auch umgesetzt wird. Operative Unternehmensplanung und das operative Controlling sind darauf ausgerichtet, innerhalb dieser "Leitplanken" zu steuern/zu optimieren. Bspw. ist Verschwendung^[1] im Unternehmen zu vermeiden – damit die Optimierung des Einsatzes der Ressourcen voranzutreiben – und auf diese Art die Kosten zu senken.

Ein weiteres wesentliches Steuerungsinstrument ist die Deckungsbeitragsrechnung. Die Betrachtung der Produktdeckungsbeiträge liefert Informationen, wie hoch die Beiträge der einzelnen Produkte zur Fixkostendeckung und zur Gewinnerzielung sind. Hierdurch kann das Produktportfolio optimiert werden. Gleichzeitig bewirken die Herausnahmen der nicht zufriedenstellenden Produkte eine Reduzierung der Komplexitätskosten – Verbundeffekte sind jedoch zu beachten. Denselben Effekt hat eine Bereinigung der Kundenstruktur. Auch hier zeigt eine Analyse der Deckungsbeiträge auf, welche Kunden für das Unternehmen einen ausreichenden Deckungsbeitrag liefern und welche nicht. Darauf aufbauend können Optimierungsmaßnahmen initiiert werden.

[1] Vgl. hierzu die 7 Arten von Verschwendung in Imai, 1993.