Logistikservice als Kernelement des Logistikcontrollings: Performance Management des Kundennutzens

Zusammenfassung

Überblick

Logistikcontrolling unterstützt das Logistikmanagement beim Erreichen der logistischen Ziele und deren Koordination mit den Gesamtunternehmenszielen, und zwar mit klassischen Controlling- und spezifischen Logistikinstrumenten und -prozessen.

Supply-Chain-Management (SCM) verfolgt logistische Ziele in Versorgungsketten bzw. Wertschöpfungsnetzwerken, ausgehend von den Kunden der Kunden. Zufriedene Kunden tragen entscheidend zum Unternehmenserfolg bei und sollten daher im Fokus des SCM bzw. des Logistikmanagements stehen.

Logistische Kennzahlensysteme unterstützen die Planung, Kontrolle und (An-)Steuerung von Logistik- und SCM-Zielen. Der Kundennutzen ist dabei eine Spitzenkennzahl der Logistikleistung bzw. des Logistikservice.

Durch das gezielte Performance Management des Kundennutzens können Entwicklungspotenziale erzielt werden, um die Kundenzufriedenheit zu optimieren.

Der Beitrag stellt einen Ansatz vor, mit dem die Leistungsziele der Logistik bis hin zum Kundennutzen systematisch erfasst, dokumentiert und ausgewertet werden können, um so Steuerungs- und Optimierungsmaßnahmen zu ermöglichen. Die dafür notwendigen Kennzahlen werden hierarchisiert und zu einer Gesamt-/Spitzenkennzahl "Kundennutzen" im Sinne von Logistikservice/-leistung zusammengeführt.

1 Logistik und Leistungsdifferenzierung

Von Primär- zu Sekundärleistungen

Die steigenden Ansprüche an die Verfügbarkeit und Individualisierung von Produkten und Dienstleistungen stellen Betriebe vor neue Herausforderungen. Unternehmen müssen daher homogene Primärleistungen heterogenisieren^[1], beispielsweise indem sie Standardprodukte durch das Angebot von unterschiedlichen Service-Levels differenzieren. So kommt es zu einer Verlagerung des Wettbewerbs von der Primärleistungsebene (Produkt) auf die Sekundärleistungsebene (Serviceleistung).^[2]

Vor diesem Hintergrund gewinnt Logistik – als Servicefunktion zur bedarfsgerechten Bereitstellung von Objekten (Gütern, Informationen, Personen) über alle Wertschöpfungsstufen eines Unternehmens, also Beschaffung, Produktion, Distribution bis zu Recycling – an strategischer Bedeutung. Bezieht sich Logistik auf die überbetriebliche Optimierung im gesamten Versorgungs- oder Wertschöpfungsnetzwerk,^[3] also die Planung, Organisation, Kontrolle und Steuerung von überbetrieblichen Material- und Informationsflüssen mit dem Kunden als Ausgangspunkt, spricht man von Supply-Chain-Management (SCM).

Erhöhung des Kundennutzes als strategisches Potenzial

Die strategischen Potenziale der Logistik liegen laut Schulte einerseits in der Kostensenkung, also in den Prozesskosten der Logistik (oder auch System- und Steuerungskosten), den Lager-, Bestands- und Handlingkosten, den Bereitstellungskosten, den Informations- und Kommunikationskosten sowie den Transportkosten.^[4] Andererseits kann Logistik bzw. SCM das Ziel der Erhöhung des Kundennutzens unterstützen, wodurch aus einer kostenorientierten Commodity-Dienstleistung ein entscheidender Erfolgsfaktor mit Umsatz- und Deckungsbeitrags- bzw. Margenwirkung wird.^[5]

Solcherart erreicht Logistik Differenzierungen gegenüber Mitbewerbern mittels hohem (Logistik-)Service-Level bzw. (Logistik-)Leistungsziel-Erreichungsgrad (über Durchlaufzeit bzw. kurze Lieferzeit, Liefertreue, Lieferqualität und -flexibilität sowie Informationsfähigkeit)^[6] oder dem Angebot zusätzlicher Nutzendimensionen (Add-on-Leistungen). Weitere Potenziale, aber auch mehr Komplexität ergeben sich, wenn man eine solche Differenzierung unter Nutzung des Versorgungsnetzwerks bzw. der Versorgungskette, also der Supply Chain, zu erreichen versucht.

[1] Vgl. Piller, 2007, S. 943.

[2] Vgl. Göpfert, 2005, S. 20.

[3] Vgl. Czenskowsky/Piontek, 2012, S. 36, die von Lieferketten, also der Einbeziehung von Kunden, Lieferanten und Dienstleistern sprechen.

[4] Vgl. dazu Schulte, 2009, S. 29; Koether, 2012, S. 23, sowie Seeck, 2010, S. 9.

[5] Vgl. Wiendahl, 2002, S. 2, der vor allem Liefertreue und Lieferzeit für den Kunden als kaufentscheidende Faktoren nennt.

[6] Vgl. Weber et al., 2012, S. 15, sowie Seeck, 2010, S. 25.

2 Logistik- und Supply-Chain-Controlling - ein Überblick

Controlling – Service und Entscheidungsunterstützung

Logistikaktivitäten werden geplant und gesteuert sowie mit den Zielen des Gesamtunternehmens und anderer Unternehmensbereiche abgestimmt. Das macht die Einführung eines Controllingsystems für die Logistik zweckmäßig. Ein solches Logistikcontrolling ist demnach ein Subsystem des Logistikmanagements und richtet sich an dessen Bedürfnissen aus, indem es (betriebswirtschaftlichen) Service und Entscheidungsunterstützung bietet und so die effiziente und effektive Gestaltung der Versorgung eines Unternehmens sichert (vgl. Abb. 1).

Abb. 1: Controllingkreislauf im Managementprozess mit den 3 Controllingsystemen (2, 5, 6)^[1]

Controllingkreislauf mit 3 Systemen

Logistikcontrolling unterstützt das Logistikmanagement durch den Controllingkreislauf^[2] – Planung, Kontrolle sowie Information über Abweichungen, um Anpassungsentscheidungen der Verantwortlichen zu ermöglichen – sowie weitere Analyse- und Entscheidungsinstrumente in der Log...