Moderne Budgetierung: Praxisbeispiele / 4 Integration

4.1 Planungsebenen verknüpfen: Case Hersteller von Sensoren und Logistikautomation

Das Beispielunternehmen beschäftigt ca. 5.000 Mitarbeiter und ist einer der führenden Hersteller von Sensoren für Fabrik-, Logistikautomation und Prozessautomation.

Planungsbrief als Prozessstart

Mit dem Planungsbrief des Vorstandes wird im Frühjahr der jährliche Planungsprozess gestartet. Basis dazu ist die Unternehmensstrategie. Daraus werden die Rahmenbedingungen und die übergeordneten Ziele für die Konzerneinheiten mit Strategieverantwortung (Corporate Solution Center, Division und Central Department) festgelegt. Die Visualisierung und Kommunikation erfolgt in Form einer Strategy Map und mit Hilfe von Key Performance Indicators (KPIs). Parallel wird die Organisation aufgerufen, einen Forecast (FCI) für das laufende Jahr zu erstellen. Die Ergebnisse der strategischen Planung aller Konzerneinheiten müssen vom Vorstand und Geschäftsleitung (Management Board) freigegeben werden. Im Anschluss wird im Rahmen eines International Management Meetings über die strategischen Maßnahmen informiert und Inhalte dazu abgestimmt.

Nach der Sommerpause startet die Budgetplanung mit der Umsetzung und Quantifizierung der strategischen Maßnahmen. Es werden konkrete operative Ziele für das folgende Jahr geplant. Darin ist ein Forecast (FCII) integriert. Alle Konzerneinheiten und Gesellschaften präsentieren die Ergebnisse ihrem internen Board-Gremium. Mit der Freigabe durch den Konzernaufsichtsrat wird der Schlusspunkt der Jahresplanung (Budgetprozess) gesetzt.

Performance-­Dialog zur ­Zieldefinition

Das Herunterbrechen der Ziele und Maßnahmen auf die Mitarbeiter erfolgt durch den jährlichen Performance-Dialog. Jede Führungskraft führt unabhängig von der Hierarchie mit ihren Mitarbeitern Gespräche hinsichtlich der Ziele, der Kompetenz, der Entwicklung/Karriere und dem Entgelt. In diesem Dialog wird die Zielverfolgung der Planungsergebnisse im Unternehmen erheblich gestärkt und die für die Umsetzung die notwendige Dynamik entwickelt. Mit der Integration der Planungsphasen (Strategie, Budget, Forecast) werden konkurrierende Ziele eliminiert. Bei sich veränderten Rahmenbedingungen und Zielen wird mit Hilfe von "Boxen-Stopps" zwischen Mitarbeiter und Führungskraft die Steuerung neu ausgerichtet, d. h. Ziele werden angepasst.

Planungskreislauf

Der Planungskreislauf in Form einer "Zwiebel" (vgl. Abb. 3) zeigt den Integrationsansatz der Planungsebenen.

Abb. 3: Planungskreislauf

Über Maßnahmen (z. B. Produktportfolio, Technologieportfolio, etc.) wird die Verbindung zwischen der strategischen und operativen Planung sichergestellt. In der strategischen Planung sind Maßnahmen formuliert, deren Wirkung über KPIs gemessen wird. In dieser Phase wird verstärkt mit relativen Zielen (z. B. Strukturkosten in % zum Umsatz) gearbeitet. Somit können die Bezugsgrößen "atmen" und flexibel auf Wachstumsveränderungen reagieren.

Integrierte Planung

Im operativen Budget werden die Maßnahmen für das Fiskaljahr quantifiziert. Für Budget und Forecast werden gezielt identische und integrierte Planungsinstrumente verwendet. Dieser Ansatz stellt besondere Anforderungen an die IT-gestützten Planungsinstrumente. Sie müssen neben der Quantifizierung auch die dazugehörigen qualitativen ("weichen") Informationen mitführen. Die Ressourcenbasis (Kostenstellen) und die Mittelverwendung (Projekte und Maßnahmen) müssen in den Planungsinstrumenten integriert sein. Der strategische Teil wird mit der Balanced-Scorecard-Methodik, auf Basis einer einfachen, integrierten Lotus-Notes-Anwendung mit Workflow-Funktionen dokumentiert und verfolgt.

Standardreporting auf Basis der Planung

Die Ziele und Ergebnisse der Planung werden in das Standard-Reporting integriert und regelmäßig auf Abweichungen analysiert. Daraus werden die notwendigen Impulse und Gegenmaßnahmen zur Zielerreichung generiert.

4.2 Anreizsysteme ausbalancieren: Case Maschinen- und Anlagenbauer

Das Beispielunternehmen beschäftigt 800 Mitarbeiter. Es ist im Business-to-Business-Bereich als Teilezulieferer für Maschinen- und Anlagenbauer tätig. Das Unternehmen ist in Familienbesitz, wobei jedoch keine Familienmitglieder im Management tätig sind. Die durchschnittliche Betriebszugehörigkeit des Managements und der Mitarbeiter ist hoch.

Komplexes Vergütungs­system

Das Unternehmen hat intensiv diskutiert, inwieweit die Mitarbeiter im Rahmen einer variablen Vergütung am Unternehmenserfolg beteiligt werden. In der Vergangenheit waren die zu erreichenden Ziele ausschließlich an die Budgetziele gekoppelt, was zu Verhandlungen über die Zielhöhe geführt hat. Folgende Probleme traten auf:

• Auch wenn beide Seiten schlussendlich meist der Meinung waren, dass die definierten Ziele sowohl anspruchsvoll als auch erreichbar waren, wurde der Prozess der Zielfindung als sehr aufwendig beschrieben und hat den jährlichen Planungszeitraum deutlich verlängert.
• Durch den ausschließlichen Fokus auf Budgetziele wurde die Weiterentwicklung des Unternehmens, z. B. in Form von mehrjährigen strategischen Projekten, vernachlässigt.

Unterschiedliche Zielsysteme im Unternehmen

Zusätzlich gab es viele unterschiedliche Zielsysteme im...