Sind Strategie und Ziele gesetzt, geht es letztlich um deren Umsetzung und der Erzielung von Fortschritten. Es sind Strukturen, Prozesse, Systeme und ein integrierter Mindset aufzubauen und Transparenz und Verantwortlichkeit durch Messung, Bewertung, Visualisierung des Fortschritts zu schaffen. Letztlich geht es darum, dass den Ambitionen Taten folgen und Nachhaltigkeit im Unternehmen umgesetzt wird.
Entscheidend dafür, dass Nachhaltigkeit im Unternehmen "gelebt" werden kann, sind zunächst klare Verantwortlichkeiten, Rollen und Prozesse. Dies stellt eine Herausforderung für viele Unternehmen dar, da Nachhaltigkeit aufgrund des cross-funktionalen und dynamischen Charakters ein Aufbrechen bestehender "Silos" und eine intensive bereichsübergreifende Zusammenarbeit erforderlich macht. Zudem müssen ggf. neue übergreifende Gremienstrukturen und Communities aufgebaut werden, um die Vielzahl an Themen, Fragen und Projekten gesamthaft zu steuern, zu koordinieren und ein gemeinsames Commitment sicherzustellen.
Für klassische Funktionsbereiche wie z. B. den Einkauf, Vertrieb oder Controlling, führt dies zu einer grundlegenden Validierung ihres bestehenden Betriebsmodells: Alle Elemente sind dabei auf deren "Nachhaltigkeits-Readiness" hin zu prüfen und so anzupassen, dass die relevanten Nachhaltigkeitsaspekte systematisch integriert werden. Abb. 3 zeigt die grundlegenden Elemente eines Betriebsmodells, anhand dieser die Anpassungsbedarfe unter Berücksichtigung der definierten Unternehmensstrategie, des gesetzten Ambitionsniveaus und der bestehenden Good Practices abgeleitet werden können.
Abb. 3: Systematische Verankerung von Nachhaltigkeit im Betriebsmodell am Beispiel der Funktion Controlling
Für eine erfolgreiche Umsetzung ist es entscheidend, den Erfolg der eigenen Nachhaltigkeitsambitionen laufend transparent zu machen. Es bedarf einer regelmäßigen Messung und Kommunikation des Fortschritts. Hierfür können die strategischen KPIs sowie definierte Kennzahlen der jeweiligen Initiativen herangezogen werden. Benötigt werden belastbare Zahlen für die Umsetzung, die sowohl Prozess- als auch Lifecycle-Betrachtungen abbilden. Damit verbunden sind allerdings zahlreiche Herausforderungen. Diese betreffen die Breite an möglichen Kennzahlen, die komplizierten Berechnungsmethodiken, die Integration der externen Unternehmenssicht durch die Einbeziehung von Outcome- und Impact-Daten u.v.m. Nicht selten ergeben sich in der Praxis erhebliche Datenlücken. Und wenn Daten vorliegen, dann häufig nicht in der gewünschten Frequenz oder in der gewünschten Qualität, da oft eine mangelnde Standardisierung und Validierung vorliegt. Zudem ergibt sich häufig ein "Daten-Flickenteppich", der entsprechend aufwändig zu managen ist.
Last but not least fällt in den Bereich der Umsetzung auch die Nachhaltigkeits-Berichterstattung und die laufende Erfüllung der Reporting-Anforderungen der verschiedenen Stakeholder. Es gilt umfangreich ermittelte Daten zu validieren, zu verdichten und in einer hohen Qualität analog der Finanzdaten bedarfsgerecht für das Reporting bereitzustellen. Herausforderungen in der Praxis liegen hier im Management der verschiedenen Standards, Ratings und ihren Anforderungen, der unterjährigen Sammlung und der bedarfsgerechten Aufbereitung und Bereitstellung der Informationen. Mit zunehmender Bedeutung der Nachhaltigkeitsinformationen, steigen auch die Anforderungen an deren Bereitstellung mit Blick auf Umfang, Konsistenz, Qualität, Frequenz und Formate. Eine adäquate IT-Unterstützung der Erfassungs-, Berechnungs-, Validierungs-, Analyse- und Berichtsprozesse ist angesichts der regelmäßig großen Zahl an Datenerfassungspunkten sowie der großen Datenmenge unerlässlich. Hinzukommt eine notwendige und adäquate Integration steuerungsrelevanter Informationen in das operative Management Reporting. Aber auch eine Integration im Rahmen der externen Berichterstattung im Sinne eines Integrated Reporting gewinnt zunehmend an Bedeutung.
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