Dr. Peter Müller-Pellet, Dr. Markus Kottbauer
Je regelmäßiger Nachhaltigkeitsbemühungen mit den Zielen eines Unternehmens abgeglichen werden, desto größer ist die Chance, dass sie den erhofften Erfolg bringen. Controlling muss deshalb ein fester Bestandteil jeder CSR-Politik sein.
2.6.1 Begutachtung
Nachhaltigkeit ist dann erfolgreich, wenn alle drei Ebenen (Ökonomie, Ökologie und Soziales) gemessen, miteinander verbunden und in Summe vorangetrieben werden.
Was in einer Strategie beschrieben ist, muss nachvollziehbar und messbar gemacht werden. Dies gestaltet sich bei den Themen der Nachhaltigkeit oft schwierig und ist mit klassischen Controlling-Werkzeugen /KPIs nicht immer vollumfänglich abbildbar. Daher ist es wichtig, auch qualitative Kennzahlen zuzulassen. Informationen aus Kundenreaktionen, Mitarbeiterbefragungen, Führungskräfte- oder Unternehmensbewertungen können dabei einfließen.
2.6.2 Plan-Ist-Vergleich
Aufbauend auf der Begutachtung des CSR-Engagements muss ein kontinuierlicher Vergleich der erreichten, mit den definierten Zielen erfolgen. Dabei sollen sowohl Erfolge als auch Misserfolge aufgezeigt und die Einhaltung des Umsetzungsplans überprüft werden. Auch in diesem Arbeitsschritt empfiehlt es sich, sowohl Informationen von externen als auch von internen Stakeholdern einzubinden und einen offenen Informationsaustausch zu führen.
2.6.3 Optimierung
Eine regelmäßige Überprüfung des CSR-Engagements gibt Aufschluss über mögliches Optimierungspotenzial. All jene Initiativen, die messbar zum Erfolg einer CSR-Politik beitragen und ein Unternehmen auch aus ökonomischer Sicht nach vorne bringen, sollten langfristig zum Kern-Handlungsfeld werden. Damit das gelingen kann, müssen sie engmaschig evaluiert werden. Währenddessen sollten Aktivitäten, die im Plan-Ist-Vergleich hinterherhinken und trotz aller Bemühungen nicht zum erhofften Erfolg führen, detailliert analysiert und gegebenenfalls eingestellt werden.
Je nach Erfolgsbilanz einer CSR-Politik kann es für Unternehmen notwendig sein, das eigene CSR-Verständnis, die Zuteilung der Kernthemen auf das Unternehmen, die Stakeholder-Einbindung oder die komplette CSR-Strategie zu überarbeiten. Im Zuge einer CSR-Implementierung ist es deshalb immer ratsam, nach Implementierungsschritt 6 (Controlling) wieder zu Implementierungsschritt 2 (Auseinandersetzung) zurückzukehren, um eine langfristig angelegte und sich stetig verbessernde CSR-Strategie zu erarbeiten.
| BÖRLIND INSIGHTS |
„Damit der enorme Aufwand, mit dem wir unser CSR-Engagement vorantreiben, am Ende nicht im Sand verläuft und messbare Vorteile für die Gesellschaft und uns als Unternehmen hat, versuchen wir selbstkritisch zu bleiben. Neben einem Nachhaltigkeitsausschuss, zu dem neben der Geschäftsleitung die Projektleiterin der "Mission 2025" zählt, behält ein Nachhaltigkeitsarbeitskreis alle CSR-Aktivitäten und deren Erfolge, aber auch Misserfolge im Blick. Der Nachhaltigkeitsausschuss tagt zwei Mal im Jahr, der Nachhaltigkeitsarbeitskreis alle zwei Monate. Ziel ist es, unser Nachhaltigkeitsengagement so genau wie möglich (und wenn notwendig mit entsprechendem bürokratischem Aufwand) zu analysieren, Kosten zu überwachen, Risiken abzuwägen und unsere Ziele mit unseren Zwischenerfolgen abzugleichen. Damit das gelingen kann, versuchen wir unsere CSR-Ziele (wie in der "Mission 2025") so konkret wie möglich zu benennen und anhand von Kennzahlen und Zeitvorgaben messbar zu machen. Beispiele für KPIs zu den vier großen Zielen:
Reduce Carbon:
- Standortbezogene CO2-Emission von 1.527 t (2019) auf 0 t in 2025
- 100 % unseres Produktsortiments soll bis 2025 klimaneutral sein (PCF)
Reduce Waste
- in 2025 sind 100 % aller Verpackungen recyclingfähig, wiederverwendbar oder kompostierbar
- bis 2025 sind die nicht recycelbaren Produktionsabfälle von 5,7 t (2019) auf unter 4 t reduziert
Protect People
- Initiierung eines weiteren sozioökologischen Projekts bis 2025
Protect Nature
- Erhöhung des Einsatzes von nachhaltigen Palmölderivaten von 58 % (2017) zu 74 % (2018) auf 100 % in 2025
Wir definieren für alle Maßnahmen aus der Mission 2025 konkrete Kosten. Dies ist uns am Anfang sehr schwergefallen, da wir aus innerer Überzeugung viele Themen voranbringen wollten, ohne zu wissen, was es uns kostet oder ob es sich lohnt. Wir haben daher hinter jeder Maßnahme die konkreten Kosten bis 2025 erarbeitet und wissen nun, wie viel Geld wir in die Hand nehmen müssen, um unsere Nachhaltigkeitsziele zu erreichen. Daher können wir die aus der langfristigen Unternehmensplanung prognostizierten Erfolge mit dem Preisschild der Nachhaltigkeit gegenüberstellen und wissen jederzeit, ob sich das Nachhaltigkeitsengagement auszahlt. Aktuell können wir diese Frage eindeutig mit JA beantworten. Wichtig ist für uns jedoch auch die Erkenntnis, dass sich die Kosten nicht mit konkreten Zahlen wie x % höhere Umsätze oder Neukunden gegenrechnen lassen. Nachhaltigkeit ist am Ende nun mal keine Strategie, sondern eine Haltung.” – Alicia Lindner |