Im Rahmen der strategischen Arbeit wurde frühzeitig erkannt, dass sich das geplante Wachstum vor allem durch die Verkürzung des Produktzyklus erreichen lässt. Dabei geht es nicht nur darum, Marktbedürfnisse zu erkennen und entsprechende Produkte an den Markt zu bringen, sondern auch mit hoher Geschwindigkeit in die Marktsegmente zu bringen. Wettwerber konnten zum Teil Marktanteile gewinnen, da sie früher mit innovativen Produkten am Markt waren. Die Organisation war hierarchisch aufgebaut, bei der Produktentwicklung wurden bereits agile Arbeitsmethoden eingesetzt. Die Zusammenarbeit von Marketing/Vertrieb, Produktentwicklung, Logistik und dem Finanzbereich war eingespielt, führte aber teilweise zu Problemen an den organisatorischen Schnittstellen. Die Ziele-Incentivierung im Unternehmen erfolgte je Funktionsblock.
Das Unternehmen hatte sich ein halbes Jahr zuvor auf den Weg zu einer vernetzten/agilen Unternehmensführung begeben. Die strategische Landkarte war erarbeitet und ein Teil der Schmerzpunkte des Unternehmens war identifiziert. Auf dieser Basis hatte sich das Zusammenspiel in der Organisation als dringendes Thema herauskristallisiert. Dass etwas verändert werden musste, war allen Beteiligten klar, aber es war unklar, was genau zu tun war. Dementsprechend wurden ein Objective und mehrere Key Results für den Zielzustand definiert, um sich damit auf den noch ungewissen Weg zu begeben. Die Hauptherausforderung war, die abstrakte strategische Planungsebene umsetzbar zu machen. So wurde mit der strategischen Planung ein Instrument geschaffen, das die operative Umsetzung ermöglicht.
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