Karsten Knechtel, Katharina Meiler
3.1 Ziele definieren mit OKRs
Das Ziel, das mit einer Transformation erreicht werden sollte, wurde mittels OKRs definiert und leitete sich direkt aus der Unternehmensstrategie ab.
Objective: Veränderung der Organisation zur Beschleunigung des Produktzyklus – time to market.
Key Results:
- Entwicklung der Produkte von der Idee zur Marktreife in 14 Monaten;
- Verkauf der neu entwickelten Produkte an mindestens 15 Kunden innerhalb von 6 Monaten nach Markteinführung;
- Reklamationsquote für jedes neue Produkt innerhalb der ersten 6 Monate < 3 %;
- Mitarbeiterzufriedenheit der am Produktzyklus beteiligten Mitarbeiter um 10 % innerhalb von 2 Jahren steigern (Basis Mitarbeiterbefragung).
Damit war der erste Schritt getan. Das Ziel war mit den OKR schon einmal klar, der Weg aber noch nicht.
3.2 Die Startformation
Mit dem Ziel als Basis wurde ein Transformationsteam zusammengestellt. Es wurde interdisziplinär besetzt und umfasste sowohl die Geschäftsführung als auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aller Hierarchieebenen. Das Team wurde so geplant, dass es während der gesamten Transformation die Fäden der Aktivitäten zusammenhält. Zu den Teamaufgaben gehörten neben der gesamten Koordination u. a. die Aufgaben, genügend Transparenz im Unternehmen zur Veränderung zu schaffen und die Kommunikation situationsgerecht zu gestalten. Das Transformationsteam arbeitete mit agilen Methoden und ohne für den gesamten Zeitraum der Transformation einen detaillierten Plan zu haben. Es leitete initial von den OKR erste Tasks für das Transformations-Backlog (Arbeitsliste des Transformationsteams) ab und priorisierte diese. Eines der ersten Tasks war, sich die Dimensionen der Zusammenarbeit transparent zu machen.
3.3 Die Dimensionen der Zusammenarbeit
Um die Komplexität der Transformation zu kennen und beim weiteren Vorgehen das Spektrum der Veränderungsmöglichkeiten im Blick zu haben, wurden die Dimensionen, die die Zusammenarbeit umfassen, erarbeitet (s. Abb. 1):
- Strategie;
- Kultur/Werte;
- Mitarbeitende;
- Organisation/Steuerung;
- Prozesse;
- Technologie.
Abb. 1: Dimensionen der Zusammenarbeit
Dieses Spektrum bildete den Rahmen für das initiale Befüllen des Transformations-Backlogs mit Aufgaben (Tasks). Das Transformationsteam diskutierte die Notwendigkeit der Veränderungen in diesen Dimensionen für das Unternehmen.
3.4 Die nächsten Schritte
Bevor jedoch weitere Tasks geplant, priorisiert und bearbeitet wurden, beschloss das Team im nächsten Schritt, die Werte des Unternehmens sowie die Stärken und Schwächen transparent zu machen. Damit verbunden war auch das Herausarbeiten der Schmerzpunkte zum aktuellen Zeitpunkt. Dazu wurden zwei Bearbeitungsformate (Werte-Workshops und Workshops zu Stärken und Schwächen) unter breiter Beteiligung von Führungskräften und Mitarbeitern aufgesetzt. Dadurch wurde eine Grundlage für Veränderungsaktivitäten geschaffen und gleichzeitig auf breiter Basis eine Diskussion zu Veränderungen bei der Zusammenarbeit im Unternehmen ausgelöst.
3.5 Die Kulturwende des Unternehmens
Warum wurde mit den Werten begonnen? Vereinfacht formuliert sind die Kulturwerte Eigenschaften, die wichtig und wertvoll sind. Sie zeigen, wofür das Unternehmen steht. In den Workshops wurden Werte diskutiert, die nach innen und außen vertreten werden. Dabei wurden Diskussionen über Anspruch und Realität geführt. Zum Teil wurde die künftige Messlatte auch deutlich höher gehängt, als das aktuelle Verhalten hergab. Die erarbeiteten Leitwerte dienten in der Folge dem Transformationsteam und dem Unternehmen insgesamt als Handlungsorientierung, Verhaltensmaßstäbe und Entscheidungsgrundlage.
Werte, für die das Unternehmen steht, waren u. a.:
- Leidenschaftlicher Einsatz für unsere Kunden;
- Spitzenleistungen für außergewöhnliche Ergebnisse;
- Mut, uns Herausforderungen und Neuem zu stellen;
- Vertrauen in unsere Worte und Taten;
- Neugier und fortwährendes Lernen.
Diese breite Diskussion wurde von allen Beteiligten retrospektiv als sehr produktiv und sinnstiftend eingeschätzt. Die Werte stärken die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen.
3.6 Stärken und Schwächen des Unternehmens
Mit dem zweiten Task "Stärken und Schwächen" wurde auf Basis einer breiten Diskussion Transparenz in die aktuelle Situation gebracht. Dazu gehörten Erfolgsfaktoren, wie z. B. Marktanteil, Produktinnovation, Produktqualität und Logistik (s. Abb. 2).
Abb. 2: Stärken-Schwächen-Matrix
Bei der Erarbeitung der Stärken und Schwächen wurde nicht nur im Unternehmen nach Meinungen gefragt, sondern auch bei Kunden und Zulieferern. Dadurch wurden teilweise heterogene Ergebnisse der verschiedenen Interessengruppen erfasst. Es entstand ein umfassender 360-Grad-Blick auf das Unternehmen. Abschließend wurden aus den Bewertungen "Schmerzpunkte" identifiziert, deren Behebung zu einer deutlichen Verbesserung der Zusammenarbeit führen würde. Somit lagen viele Potenziale für die künftige Organisation vor.
3.7 OKRs detaillieren und agil arbeiten
Die Ergebnisse der ersten beiden Tasks führten zum einen zur Erstellung der Compelling Story (Why/What/How) für die Transformation. Zum anderen wurden daraus nochmals Ziele mittels OKRs für die Transformation detailliert, wie z. B.:
Objective: Unsere zukünftige Steuerung unterstützt stringent Empowerment un...