Planung 2.0 in der REWE Group: Effizienzpotenziale ident ... / 1.1 Unternehmensspezifische Herausforderungen und Ausgangslage

Eine besondere Herausforderung in Bezug auf Planung und Steuerung ist die Organisationsstruktur der REWE Group mit ihren verschiedenen Geschäftsmodellen (s. auch Kap. 7). Sechs operative Geschäftsfelder mit entsprechend zahlreichen Unterorganisationen und zum Teil stark unterschiedlichen Geschäftsmodellen müssen berücksichtigt und vor allem gesteuert werden. Dabei sind nicht nur Unterschiede zwischen den discountorientierten Betriebsformen der Marke PENNY und den REWE Supermärkten zu berücksichtigen. Neben dem deutschen Markt ist die REWE Group sowohl mit den Discountern als auch mit dem Vollsortiment-Konzept international, insbesondere im europäischen Ausland, tätig. Weitere Geschäftsfelder wie der Baumarkt und die Touristik tragen ihren Teil zur Komplexität ebenso bei wie die konzerninternen Beziehungen zwischen operativen und leistungserbringenden Bereichen wie Holding, IT oder Logistik.

Um den Anforderungen des Managements im Rahmen der Unternehmenssteuerung vor dem Hintergrund eines zunehmenden Wachstums und steigender Komplexität gerecht werden zu können, müssen Planung, Steuerung und Kontrolle optimiert und die Variantenvielfalt reduziert werden. Ziel ist es dabei, den Planungsaufwand auf allen Ebenen zu reduzieren und gleichzeitig die Qualität der Ergebnisse deutlich zu steigern. So kann der Steuerungsaspekt deutlich mehr in den Vordergrund treten.

Vorgehensweise im Planungsprojekt

Eingebettet in diese übergreifende Zielsetzung steht das Planungsprojekt, dass in einem ersten Schritt eine Prozess- und Anforderungsspezifikation der Planung zum Ziel hat, um anschließend die Planung feinkonzeptionell auszugestalten und systemisch zu unterstützen. Wesentliche Basis für die Konzeption einer ganzheitlichen, zielführenden und effizienten Planung ist dabei zunächst die Schaffung von Transparenz in Bezug auf die bestehenden Planungsprozesse, um Optimierungspotenziale identifizieren zu können.

Darauf aufbauend resultieren nachfolgende Zielsetzungen und Herausforderungen des Planungsprojekts:

• Eine konsequente Ausrichtung der Planung auf die Erreichung der strategischen Ziele.
• Schaffung einheitlicher Planungslogiken und -prozesse für Einheiten mit vergleichbarem Geschäftsmodell bei gleichzeitiger Berücksichtigung der Individualität unterschiedlicher Geschäftsmodelle im Konzern.
• Dauerhafte Implementierung eines Prozessdenkens.
• Nachhaltige Steigerung von Prozessstabilität und organisatorischer Effektivität.
• Langfristige Verbesserung von Qualität, Transparenz und Durchlaufzeiten.
• Erhöhung der Nachvollziehbarkeit und Informationsdichte der Planungsergebnisse.

Im Rahmen der Planungskonzeption steht somit als oberstes Ziel ein integrierter und ganzheitlicher Planungsansatz mit hohem Harmonisierungsgrad, der gleichzeitig in der Lage ist, die Individualität und Besonderheiten der Geschäftsfelder zu berücksichtigen sowie die Effizienz und Qualität der Planung deutlich zu steigern. Zu Beginn des Projekts hat sich gezeigt, dass zwei zentrale Grundvoraussetzungen eine solide Basis für Harmonisierungsansätze in der Planung bilden. Zum einen hat die Erfassung der Ist-Prozesse, zumindest für die im Lebensmitteleinzelhandel und im Baumarktsegment tätigen Geschäftsfelder, gezeigt, dass sich die Planung in ihren zentralen Prozessen kaum voneinander unterscheidet. Teilpläne wie Investitions- und Expansionsplanung, Vertriebs-, Verwaltungs- und Logistikplanung existieren in sämtlichen Geschäftsfeldern und sind bereits prozessual ähnlich ausgestaltet. Lediglich in Bezug auf den Detaillierungsgrad der Planung sowie hinsichtlich eingesetzter Treiber- und Berechnungslogiken ergeben sich Unterschiede.

Dies wird nicht zuletzt durch den zweiten zentralen Faktor begünstigt: In der REWE Group existiert eine konzernweit einheitliche und verbindlich anzuwendende Ergebnisvergleichsrechnung. Auf Basis dieser Struktur erfolgt nicht nur die Ist-Ergebnisrechnung in allen Gesellschaften, sie ist weiterhin zentrales Element der Ergebnisplanung und entsprechender Bestandteil des Reportings. Die Struktur der Ergebnisrechnung stellt über alle Geschäftsfelder hinweg einen gemeinsamen Nenner dar und ermöglicht einen modular zu harmonisierenden Planungsansatz.