Ein weiteres wesentliches und oftmals problembehaftetes Element im Prozess ist die Planung von Intercompany-Beziehungen, insbesondere in Bezug auf die Abstimmung zwischen Vertriebseinheiten und leistungserbringenden Einheiten wie bspw. IT- und Immobilienbereiche. Mangelnde Koordination in der Planung führte im Status quo oft zu Planabweichungen, die anschließend manuell bereinigt werden mussten. In der neu konzipierten Planungslandschaft sollen diese Probleme über eine sog. Intercompany-Drehscheibe gelöst werden, welche die Abstimmung von Intercompany-Beziehungen technisch unterstützt und die abgestimmten Werte direkt in die Planung einbindet. Prozessual ist hierbei festzulegen, wann zwischen welchen Einheiten Abstimmungen zu erfolgen haben und bis zu welchem Zeitpunkt Planwerte in welchem Detaillierungsgrad vorliegen müssen. Darüber hinaus ist für jede Beziehung eine führende Einheit festzulegen, deren eingestellte Planwerte in derselben Höhe von der jeweils anderen Einheit verbindlich in die Planung übernommen werden müssen.
Treibersystematiken erleichtern Ergebnisrechnung
Um den aktuell hohen Planungsaufwand weiter zu reduzieren, ist eine Abkehr von der Kontenplanung zielführend, die bislang insbesondere dazu genutzt wurde, Intercompany-Beziehungen sowie Zusammenhänge i. S. v. Treiberlogiken abbilden zu können. Der aus der Kontenplanung resultierende Detaillierungsgrad ist für eine effiziente, flexible und vor allem schlanke Planung deutlich zu groß. Langfristig ist daher ein vermehrter Einsatz von Treibersystematiken anzustreben, welche die Planung einzelner Positionen der Ergebnisrechnung deutlich erleichtern können. Ein treiberbasierter Planungsansatz lenkt den Fokus von einer reinen Erfassung von Planwerten hin zu einer effekt- bzw. maßnahmengetriebenen Planung und schafft Transparenz in allen Bereichen. Ändern sich im Laufe des Jahres die Rahmenbedingungen der Planung, können Treiber entsprechend angepasst und die Ergebniswirkung direkt analysiert werden. Gerade für das hoch dynamische Handelsumfeld kann dadurch die notwendige Flexibilität in der Planung geschaffen werden.
Integration von Vertriebs- und Ergebnisplanung
Nach Abschluss der operativen Teilplanungen kann die Vertriebsplanung finalisiert und in der Ergebnisplanung vereint werden. Letztere erfolgt konzernweit einheitlich, da sie auf einer allgemeingültigen und verbindlich anzuwendenden Struktur aufsetzt. Als zentraler Aufsatzpunkt besitzt diese einheitliche Struktur ein hohes Harmonisierungspotenzial und kann dazu beitragen, Prozess und Teilplanungen in weiten Teilen zu vereinheitlichen, systemisch zu unterstützen und damit die Planung effizienter zu machen. Während Vertriebs- und Ergebnisplanung vergleichsweise umfangreich ausgestaltet sind und einen entsprechenden Planungsaufwand erfordern, werden in der sich anschließenden Finanzplanung Vereinfachungsmechanismen herangezogen, um den Planungsaufwand in diesen Bereichen zu minimieren.
So werden in unteren Hierarchieebenen lediglich steuerungsrelevante Bilanzpositionen – bspw. Positionen mit Bezug zum Working Capital – geplant. Die übrigen, für die Erstellung einer vollständigen Planbilanz notwendigen, Werte werden anschließend top-down von der entsprechenden Legaleinheit geplant. Eine Einbindung der darunterliegenden Einheiten soll dabei vermieden werden. Weiterhin werden GuV und Cashflow-Rechnung künftig über Berechnungslogiken konzernweit einheitlich und vollautomatisiert aus den bestehenden Planwerten abgeleitet, sodass kein weiterer Planungsaufwand entsteht. Die Planung steuerungsrelevanter KPIs ist ebenfalls im Bereich der Ergebnis- und Finanzplanung verankert, da hier sämtliche Planwerte zusammenfließen. Die notwendigen Daten sind daher verfügbar, sodass ein Großteil der zu planenden KPIs automatisch aus den vorliegenden Planwerten ermittelt wird und nur noch ein Bruchteil zusätzlich manuell geplant werden muss.
Über die Ebenen hinweg erfolgt jeweils eine Verdichtung der Ergebnis- und Finanzplanung. Eine vollständige Plankonsolidierung findet lediglich auf Konzernebene statt und hat auf Ebene der einzelnen Geschäftsfelder keine Relevanz (s. Abb. 10).
Abb. 10: Prozessuale Zusammenhänge der Ergebnis- und Finanzplanung
Mittelfristplanung resultiert aus Ergebnis- und Finanzplanung
Abschließend bildet die Ergebnis- und Finanzplanung den relevanten Aufsatzpunkt für die Mittelfristplanung. Diese wird technisch unterstützt, darf jedoch als Brücke zur strategischen Planung sowie als Aufsatzpunkt für das Target Setting nicht vernachlässigt werden. Vor dem Hintergrund der langfristigen Unternehmensziele sind auch hier Maßnahmen zu formulieren, welche zur Erreichung der gesetzten Ziele beitragen sowie ihre finanziellen Auswirkungen insbesondere in Bezug auf das Ergebnis zu bewerten (s. Abb. 11).
Abb. 11: Konzept und Zielsetzung einer zielorientierten Mittelfristplanung
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