Planung und Forecasting in einer komplexen und dynamisch ... / 3 Bestehende Ansätze zur Verbesserung der Planung und Budgetierung

Bei vielen Unternehmen ist das Verhältnis zwischen Kosten und Nutzen ihrer Planungs- und Forecast-Prozesse nach Erfahrung der Autoren deutlich steigerbar. Und mit zunehmender Dynamisierung der Unternehmensumfelder verschlechtert sich dieses Verhältnis bei vielen Unternehmen noch. Dies ist keine neue Feststellung, spätestens seit der sog. New Economy wird die starre traditionelle Budgetierung als Kern der Unternehmensplanung kritisiert.^[1]

Am bekanntesten ist sicherlich das Ende der 1990er Jahre entwickelte Beyond-Budgeting-Konzept,^[2] das darauf abzielt, flexiblere und agilere Managementpraktiken zu fördern, die besser auf die sich ständig ändernde Geschäftsumgebung reagieren können. Der Kritik des Beyond-Budgeting-Ansatzes, dass die traditionelle Budgetierung mit verschiedenen, teilweise konkurrierenden Funktionen überfrachtet ist, kann dabei eindeutig zugestimmt werden. Auch einige Empfehlungen seitens Beyond Budgeting (z. B. die Nutzung von Rolling Forecast) sind inzwischen fester Bestandteil moderner Planungsansätze.

Gleichzeitig sind den Autoren, von den wenigen ursprünglichen Referenzbeispielen wie Svenska Handelsbanken abgesehen, keine Beispiele größerer Unternehmen bekannt, die alle 12 Prinzipien des Beyond Budgeting Konzepts umgesetzt haben. Selbst der Anteil der Unternehmen, die nur der Kernforderung einer Abschaffung des Budgets nachgekommen sind, ist überschaubar.^[3] Diese sehr geringe Verbreitung eines nun ca. 25 Jahre alten Konzeptes ist vielleicht das wichtigste Argument gegen den Beyond-Budgeting-Ansatz. Eine ausführliche Kritik am Beyond-Budgeting-Ansatz zeigen Rieg und Oehler auf.^[4]

Neben Beyond Budgeting gab es in den letzten 20 Jahren weitere Ansätze, Planung und Budgetierung weiterzuentwickeln. Exemplarisch sollen hier zwei weitere Konzepte genannt werden. Zum einen soll der Advanced-Budgeting-Ansatz der Unternehmensberatung Horváth angeführt werden, der Beyond-Budgeting-Prinzipien teilweise aufgreift, aber darauf abzielt, die traditionelle Budgetierung zu modernisieren und an die Anforderungen moderner Unternehmensführung anzupassen, statt diese gänzlich abzuschaffen. Im Wesentlichen geht es darum, die Budgetierung flexibler und effizienter zu machen sowie sie besser mit der Unternehmensstrategie zu verzahnen.^[5]

Auch das Konzept der "Modernen Budgetierung" konzentriert sich auf eine flexiblere und dynamischere Planung und Steuerung von Ressourcen. Dieser Ansatz wurde im Rahmen eines Arbeitskreises des Internationalen Controller Vereins (ICV) erarbeitet. Das Konzept fußt auf sechs Prinzipien, weist inhaltlich große Überschneidungen zum Advanced-Budgeting-Konzept auf und zeigt schön den Konsens in praktischen Gestaltungsempfehlungen vor knapp 15 Jahren auf.^[6]

Abbildung 3 stellt die drei genannten Konzepte mit ihren zentralen Prinzipien noch einmal gegenüber.

Abb. 3: Grobe Einordnung bisheriger Budgetierungs-Konzepte

Viele Unternehmen haben ihre Planungs- und Forecast-Prozesse in den letzten 20 Jahren in einem gewissen Maße weiterentwickelt, allerdings sind die Anforderungen durch die Veränderung des Umfelds auch immer weiter gestiegen. Ein signifikanter Anteil an Unternehmen hat auch in professionelle IT-Systeme zur Unterstützung der Prozesse investiert, allerdings häufig nur bestehende Prozesse mit einer neuen Lösung abgebildet und so ein Stück Automatisierungspotenzial verschenkt.^[7] Grundsätzlich ist anzumerken, dass mit kontinuierlichen Weiterentwicklungen radikalere Prozessveränderungen nur schwer umsetzbar sind; diese radikaleren Veränderungen sind aber zur Schaffung moderner und leistungsstarker Planungs- und Forecast-Prozesse notwendig.

[1] Vgl. exemplarisch Churchill (1984) für eine frühe Kritik an der Budgetierungspraxis sowie Horváth (2003) für einen Überblick über die Kritik an der Budgetierung im Anschluss an die "New Economy".

[2] Vgl. zum Beyond-Budgeting-Ansatz: Bogsnes, 2023.

[3] Eine der wenigen Ausnahmen bildet hier die Merck KGaA – vgl. Haufe (2024); unter den wenigen genannten Ausnahmen finden sich auch fragwürdige Beispiele – so zitiert The Boston Consulting Group (2021) BAYER Pharmaceuticals als ein Beispiel für Beyond Budgeting, obwohl es im BAYER-Konzern bis zu diesem Zeitpunkt nachweislich Budgets gab.

[4] Vgl. Rieg/Oehler, 2009.

[5] Vgl. Gleich/Kopp/Leyk, 2003.

[6] Vgl. ICV, 2012.

[7] Vgl. zum Stand der Automatisierung und Digitalisierung IGC, 2022.