Planung und Forecasting: Metaanalyse von 22 empirischen ... / 2 Status Quo von Planung und Forecasting in Unternehmen

Erstes wichtiges Ergebnis: Unternehmen greifen bei Planung und Budgetierung weitgehend auf etablierte Ansätze zurück, wie die Studie der IGC (International Group of Controlling) von Ulrich und Rieg deutlich zeigt. Bei 84 % der teilnehmenden Unternehmen (hohe oder eher hohe Anwendung) ist die traditionelle Planung weiterhin die meistverbreitete Planungsmethode im Vergleich zur rollierenden Planung (39 %, Mehrfachantworten möglich) und dann – deutlich geringer – zur treiberbasierten, revolvierenden, agilen oder Bandbreiten-Planung. Im Kontext der Budgetierung bietet sich ein ähnliches Bild (siehe Abb. 1). Hier ist mit einer hohen bzw. sehr hohen Anwendung bei 88 % der Teilnehmenden die klassische Budgetierung am weitesten verbreitet. Dies bedeutet in der Regel: Zielvorgaben erfolgen top-down, die jährliche Planung der Ab- und Umsätze des nächsten Geschäftsjahres, der dafür notwendigen Aufwände und der sich daraus ergebenden Ergebnisse wird Bottom-up durchgeführt (Gegenstromverfahren). Diese Planung wird durch Verhandlungsrunden abgestimmt. Das Gesamtbudget umfasst zusätzlich den Finanzplan (Finanzierung des Geschäftsmodells, meist monatlich) und die Planbilanz des Unternehmens. Das Reporting basiert auf monatlichen Abweichungsanalysen. Alternative Konzepte, wie Better Budgeting (10 %), Zero-based Budgeting (7 %) und Beyond Budgeting (5 %), sind kaum verbreitet. Ihnen kommt somit in der unternehmerischen Praxis auf den ersten Blick weiterhin eine geringe Bedeutung zu.^[1]

Bei genauer Betrachtung verwenden viele Unternehmen bereits einige neue Aspekte der Modernen Budgetierung in Verbindung mit klassischen Budgetierungsansätzen. Eine Analyse der Umsetzungsaspekte in der Studie von Matje und Losbichler zeigt, dass die Kernprinzipien der Modernen Budgetierung – Einfachheit, Flexibilität und Integration – für Unternehmen, die mit ihrer Planung zufrieden sind, fast selbstverständlich erscheinen und bereits umgesetzt wurden.^[2] Neue Prinzipien – vor allem der Modernen Budgetierung – sind somit in die Praxis diffundiert, ohne die "klassische Budgetierung" als Gesamtkonzept zu ersetzen. Vielmehr werden einzelne Ideen sowie Tools genutzt, die beispielsweise Flexibilität schaffen oder Integration zwischen Planungsebenen fördern, und damit die eigene Planungs- und Budgetierungsperformance entscheidend verbessern. Die Mehrzahl der Unternehmen scheint einen pragmatischen Zugang zur Weiterentwicklung und Optimierung der eigenen Planungs- und Budgetierungsprozesse zu pflegen.

Abb. 1: Anwendung der unterschiedlichen Budgetierungsmethoden^[3]

Geht man nun von der Gesamtebene der Planungs- und Budgetierungskonzepte auf einzelne Performance-Aspekte aus, bewegt viele Controllerinnen und Controller insbesondere die Dauer der Planung und Budgetierung. Diese schwankt für die erforderlichen Planungs- und Budgetierungsprozesse – also von der Budgetvorbereitung bis zur Budgetentscheidung – zwischen sechs und 22 Wochen, bei durchschnittlich zwölf Wochen. Einen wesentlichen Einfluss hat in diesem Zusammenhang die Unternehmensgröße, weil offensichtlich größere Unternehmen mit komplexeren Strukturen länger für die Planung und Budgetierung benötigen. Bei einer österreichischen Studie benötigen Unternehmen mit einem Umsatz von bis zu 250 Mio. EUR durchschnittlich 11 Wochen, bei einem Umsatz von über 1.000 Mio. EUR ca. 14 Wochen.^[4]

Die Studie von Reimer und Schäffer weist die Dauer des Budgetierungsprozesses bei Unternehmen mit einem Umsatz bis zu 50 Mio. EUR im Median mit acht Wochen, bei 50 bis 1.000 Mio. EUR mit zwölf Wochen und bei über 1.000 Mio. EUR mit 16 Wochen aus. Große Unternehmen brauchen also sogar doppelt so lang wie kleine. Hervorzuheben ist die Stabilität dieser Verteilung, ist doch die Dauer seit Jahren über die verschiedenen Unternehmensgrößen hinweg weitgehend unverändert geblieben. Einen weiteren Einfluss stellt die Branche dar: Dienstleistungsunternehmen haben laut der Studie allgemein einen kürzeren Budgetierungsprozess, gelingt es doch 44 % innerhalb von maximal acht Wochen ihr Budget zu erstellen. Bei produzierenden Unternehmen sind es im Vergleich hier lediglich 30 %.^[5]

Deutlich zeigt sich auch der Einfluss der Zufriedenheit der Unternehmen auf die Effizienz und Effektivität der Budgetierungsprozesse. Matje und Losbichler zeigen anhand der Gestaltungsprinzipien der Modernen Budgetierung auf, dass Unternehmen, die eher oder sehr zufrieden sind, ihre Pläne und Budgets durchschnittlich um 2,2 Wochen schneller erarbeiten als Unternehmen, die wenig oder nicht zufrieden sind.^[6] Das scheint eine (alte) Hypothese auch für Planung und Budgetierung zu bestätigen: Anstrengung macht sich bezahlt und erzeugt Zufriedenheit.

In Bezug auf Forecasting ergibt die international durchgeführte Deloitte-Studie von Sonpal et al., dass in Unternehmen mehrheitlich der klassische periodische Forecast Anwendung findet. So beträgt laut 60 % der Teilnehmerinnen und Teilnehmer der Forecast-Horizont in ihrem Unternehmen weiterhin das Geschäftsjahr (year-t...