Potenziale heben statt Personal abbauen: Kostensenkungsp ... / 4.1.3 Definition der Programmorganisation und -strukturen

Komplexität als Risiko

In der Praxis ist in vielen Programmen der Erfolg dadurch gefährdet, dass die einzelnen Initiativen ohne eine übergreifende Steuerung die erforderlichen Maßnahmen nicht zeitgerecht bzw. nicht in ausreichender Höhe entwickeln und umsetzen. So stellte auch im konkreten Fall der Programmauftrag für die Mehrzahl der Projektleiter und Länderverantwortlichen einen Zusatz zu ihren operativen Aufgaben dar. Um trotz der Komplexität und der erhöhten Arbeitsbelastung den Programmerfolg sicherzustellen, musste ein rigoroser Steuerungsansatz zur Anwendung kommen.

Basis dieses Ansatzes war die Schaffung einer aus folgenden Komponenten bestehenden Programmorganisation:

• Der Steuerungskreis mit den Programmsponsoren bildete das Kontroll- und Aufsichtsgremium.
• Die Programmleitung trug die Verantwortung für die Sicherstellung des Programmerfolgs.
• Das Programmbüro war für die Schaffung aller erforderlichen Strukturen und Instrumente zur Programmsteuerung, aber auch für die operative Abwicklung verantwortlich.

Spezifikum der Programmorganisation war die Doppelbesetzung aller Positionen mit jeweils einem Vertreter aus dem Vertriebsbereich und dem Finanzbereich – ganz im Sinne des Verständnisses vom Controller als betriebswirtschaftlicher Sparringpartner des Linienmanagements.

Sicherstellung des Programmerfolgs

Die zentrale Aufgabe der Programmleitung und des Programmbüros bestand in der Sicherstellung der inhaltlichen Entwicklung von organisatorischen Maßnahmen, die von ihrem finanziellen Effekt her ausreichend wären, um die Lücke zur Erreichung des EBIT-Ziels zu schließen. Gegenüber dem Steuerungskreis musste man laufend über den inhaltlichen Fortschritt der Projekte und die aktuelle Höhe der Ziellücke aussagefähig sein. Aus Steuerungsgesichtspunkten war es daher erforderlich, den Projektleitern einheitliche Strukturen vorzugeben, innerhalb derer diese ihre Konzepte zur Profitabilitätssteigerung dann erarbeiteten.

Tracking auf 4 Ebenen

Auf Basis dieser detaillierten und strukturell einheitlichen Einzelprojektplanung konnte in der Folge das Programm-"Tracking" aufgebaut werden, das auf vier Ebenen stattfand:

• Auf Ebene des Gesamtprogramms wurde in regelmäßigen Abständen eine qualitative Aussage über Fortschritt und Risiken vom jeweiligen Projektleiter abgegeben. Zusätzlich gab dieser nach einer dreistufigen Ampellogik seine Einschätzung zum aktuellen Status ab.
• Die im Projektplan definierten Aufgaben und Meilensteine wurden durch die Projektleiter hinsichtlich ihres Status (nicht begonnen/begonnen/abgeschlossen) und des erwarteten End-Datums "a jour" gehalten. Mittels dieser Informationen konnten Verzögerungen und Verschiebungen im Projekt rasch identifiziert werden.
• Die zur Hebung der Potenziale entwickelten Maßnahmen wurden sowohl hinsichtlich ihrer Umsetzung wie auch ihrer finanziellen Bewertung laufend nachgehalten.
• Die vierte Tracking-Ebene konzentrierte sich auf die tatsächlichen finanziellen Effekte des Projekts und startete nach dem inhaltlichen Abschluss des Projekts.

Abb. 3:Konsequentes Tracking auf vier Ebenen