Thomas Sima, Benjamin Kreisler
Schwierige Kontrolle
Nach Erfahrung der Autoren konzentrieren sich Projekt- bzw. Programmmanagementansätze in der Praxis auf die Phasen der Initialisierung, Konzeption und Umsetzung. In die Überprüfung der Wirksamkeit und Nachhaltigkeit der implementierten Projektvorhaben wird wenig bis keine Zeit investiert.
Abb. 7:Erfolgskontrolle der Maßnahmen
- Zum einen liegt dies gewöhnlich an der beschränkten Verfügbarkeit von Ressourcen: Projektleiter stehen nach Abschluss der Umsetzung ihres Projektes häufig nicht mehr zur Verfügung, da sie bereits wieder neue Projekte und/oder ihre Linienagenden übernommen haben. Auch das Controlling kann eine konsequente Nachverfolgung finanzieller Projektergebnisse neben den laufenden Standardprozessen kaum leisten.
- Zum anderen ist die Nachrechnung von Projektbenefits selten trivial. Denn üblicherweise stellen finanzielle Ergebniszahlen eine Aggregation unterschiedlichster, sich überlappender betriebswirtschaftlicher Sachverhalte dar. Somit können aus dem standardisierten GuV- Reporting kaum eindeutige Rückschlüsse auf den finanziellen Erfolg von Einzelprojekten und -maßnahmen getroffen werden.
Im Referenzbeispiel war die Frage der Wirksamkeit der entwickelten Maßnahmen entscheidend für den Programmerfolg. Hätte man nach Abschluss der Implementierung der Einzelmaßnahmen auf eine weiterführende Nachrechnung verzichtet, wäre dies einem 12-monatigen Blindflug gleichgekommen – mit der Hoffnung, am Jahresende tatsächlich auf dem gewünschten Wert zu landen. Es galt also, den Programmerfolg durch eine laufende Überprüfung der tatsächlichen finanziellen Auswirkungen der Maßnahmen sowie der Entwicklung allenfalls erforderlicher Gegensteuerungsaktionen sicherzustellen (s. Abb. 7).
4.4.1 Laufende Überprüfung des finanziellen Isteffekts der Maßnahmen
Erfolgsfaktor Budgetintegration
Bei der Umsetzung der laufenden Effektkontrolle machte sich ein Umstand besonders bezahlt: die Integration der Benefit-Schätzungen aller Maßnahmen im Programm in das aktuelle Jahresbudget. Dadurch konnten die Standard-Controlling-Prozesse wie Monatsberichtswesen und Jahresendforecasting ohne Einschränkung auch für die laufende Verfolgung der Programmzielerreichung verwendet werden. Eine groß angelegte Parallelrechnung war somit nicht erforderlich und es konnte jeweils auf die bereits bekannten Ergebniszahlen referenziert werden.
Bei relevanten Budgetüberschreitungen wurden die zugehörigen Einzelmaßnamen im Sinne eines "Management by Exception" näher betrachtet. Parallel wurde die Wirksamkeit der wertmäßig bedeutendsten Maßnahmen von zentraler Stelle aus analysiert, um etwaige gravierende Ausfälle auszuschließen.
4.4.2 Entwicklung kurzfristiger Gegensteuerungsmaßnahmen
Rasche Reaktion auf Abweichungen
Sobald feststeht, dass es in bestimmten Unternehmensbereichen zu Abweichungen gekommen ist, sollte sich in der Folge sehr schnell die Frage nach Möglichkeiten zur Gegensteuerung stellen. Denn je weiter das Jahr fortschreitet, desto geringer werden die Möglichkeiten, Fehlentwicklungen der Vormonate zu korrigieren. In der Praxis haben sich insbesondere drei Vorgehensweisen zur Sicherung des Programmerfolgs bewährt:
- Konsequentes Nachhalten definierter Maßnahmen: Ein Teil der entstandenen Lücken lässt sich i. d. R. schon alleine dadurch schließen, dass verzögerte Maßnahmen konsequent in Richtung Fertigstellung bewegt werden. Zu prüfen ist darüber hinaus, ob erfolglose Maßnahmen eventuell durch kurzfristig angestoßene Ersatzmaßnahmen kompensiert werden können. Hier empfiehlt sich der Blick über die Bereichs- bzw. Landesgrenze hinaus hinsichtlich der Möglichkeit zur Übertragung erfolgreicher Ansätze.
- Kontrolle der Purchase-to-pay-Prozesse: Potenzial bietet auch eine Analyse aller relevanten Bestell- und Bezahlprozesse in Bezug auf fehlende Kostenkontrollmechanismen und ähnlicher Schwachpunkte. So hat sich im Praxisbeispiel bei der Überprüfung der Bestellprozesse herausgestellt, dass jeder Gebietsleiter die Möglichkeit hatte, Instandhaltungsleistungen direkt bei den Partnerfirmen zu beauftragen. Die Genehmigung der Ausgabe wurde dann i. d. R. im Nachhinein ausgestellt. Durch diese unkoordinierten Bestellungen kam es regelmäßig zur Überschreitung des Instandhaltungsbudgets. Nachdem der Sachverhalt transparent gemacht worden war, wurde der Beauftragungsprozess entsprechend umgestellt: Heute gibt es einen Single Point of Contact in der zentralen Instandhaltungsabteilung, der die Beauftragung der Partnerfirmen unter Berücksichtigung des verfügbaren Budgets steuert. Dienstleistern und Gebietsmanagern wurde kommuniziert, dass Rechnungen über Leistungen aus dezentralen Bestellungen künftig nicht mehr bezahlt werden.
- Identifikation der verbleibenden, beeinflussbaren Kostensenkungsmöglichkeiten: Als letzte Möglichkeit bleibt natürlich die unterjährige Kürzung von Budgets. Dabei sind allerdings zwei Restriktionen zu berücksichtigen: Zum einen sind die Jahresbudgets bereits bis zu einem gewissen Grad ausgegeben oder gebunden. Zum anderen eigenen sich auch nur ganz bestimmte Kostenarten für kurzfristige Einschnitte. So wird eine Kürzungsvorgabe für einen Bereich, der nur...