Die Earned-Value-Analyse wird im agilen Controlling mit den Story Points erweitert. Untenstehend die bekannte Grafik der Aussagen der EVA angepasst auf die Story Points.
Abb. 3: Earned-Value-Analyse angepasst auf den Story Points Part
Die Formeln der EVA angepasst auf die Story Points.
| Abkürzung |
Erläuterung |
Formel |
| BAC (Budget At Completion) |
Geplante Gesamt ∑ der Story Points |
∑ aller geplanten Story Points (soweit bekannt) |
| PV (Planned Value) |
Geplante ∑ der Story Points |
∑ der geplanten Story Points zum Berichtszeitpunkt |
| EV (Earned Value) |
Geleistete ∑ der Story Points |
∑ der geleisteten Story Points zum Berichtszeitpunkt |
| SV (Scheduled Variance) |
Planabweichung der Story Points |
EV*-PV * (0=im Plan, <0=später, >0=früher) |
| SPI (Scheduled Performance Indicator) |
Zeitentwicklungsindex |
EV*/PV* (1=im Plan, <1=später, >1=früher) |
* zum Berichtszeitpunkt
Die kostenseitigen Formeln der EVA, angepasst auf agiles PM.
| Abkürzung |
Erläuterung |
Formel |
| PV EUR (Planned Value in EUR) |
Geplante ∑ der Anschaffungskosten |
∑ der geplanten Anschaffungskosten zum Berichtszeitpunkt |
| AC EUR (Actual Cost in EUR) |
Tatsächliche ∑ der Anschaffungskosten |
∑ der tatsächlichen Anschaffungskosten zum Berichtszeitpunkt |
| CV (Cost Variance) |
Kostenabweichung |
PV EUR*-AC EUR* (1=im Plan, <0=teurer, >0=billiger) |
| CPI (Cost Performance Indicator) |
Kostenentwicklungs-index |
PV EUR*/AC EUR* (1=im Plan, <1=teurer, >1=billiger) |
* zum Berichtszeitpunkt
Zum besseren Verständnis, hierzu ein einfaches Fallbeispiel:
| Erläuterung |
Sprint 1 |
Sprint 2 |
Sprint 3 |
Spint 4 |
Sprint 5 |
| Geplante Story Points |
50 |
55 |
57 |
57 |
57 |
| Geleistete Story Points |
45 |
53 |
53 |
|
|
| Geplante Serverkosten |
100 |
200 |
200 |
200 |
200 |
| Tatsächliche Serverkosten |
100 |
300 |
300 |
|
|
| |
|
|
|
|
|
| Velocity |
45/1=45 |
(45+53)/2 =49 |
(45+53+53)/3 =50 |
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| Berichtszeitraum ist das Ende von Sprint 3 |
| BAC |
50+55+57+57+57 =276 |
|
|
|
|
| PV (Story Points) |
50+55+57 =162 |
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|
|
|
| PV EUR |
100 EUR+200 EUR+200 EUR =500 EUR |
|
|
|
|
| AC EUR |
100 EUR+300 EUR+300 EUR =700 EUR |
|
|
|
|
| EV (Story Points) |
45+53+53 =151 |
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|
|
|
| SP (Story Points) |
151/162 =93,2 % |
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|
| CPI EUR |
500 EUR/700 EUR =71,4 % |
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- Ein SCRUM-Projekt geht über 5 Sprints.
- Der Berichtszeitraum ist das Ende des Sprint 3.
- Während der Sprints bleibt das Team in seiner geplanten Zusammensetzung und Verfügbarkeit.
- Die Personalkosten für das Team werden nicht erfasst.
3.1 Earned-Value-Analyse aus Zeitsicht = Story Points
- Es wird davon ausgegangen, dass in einem Sprint mehrere User Stories realisiert werden, aber eine User Story immer komplett abgearbeitet wird. Das heißt, am Ende eines Sprints bleibt keine halb abgearbeitete User Story übrig!
- Daraus folgt, dass aus Kostensicht die Actual Cost (AC) immer dem Earned Value (EV) entspricht. Dies gilt auch aus Sicht der Story Points.
- Der Planned Value (Story Points) ist die Summe der geplanten Story Points bis inklusive dem Sprint 3.
- Der Earned Value (Story Points) entspricht der Summe der geleisteten Story Points bis inklusive dem Sprint 3.
- Der SPI ergibt sich aus der Division des EV (Story Points) durch PV (Story Points).
3.2 Earned-Value-Analyse aus Kostensicht
- Während der Sprints fallen Anschaffungskosten oder Mietkosten an.
- Geplant sind Mietkosten für Server von 100 EUR im Sprint 1, sowie jeweils 200 EUR im Sprint 2 und Sprint 3.
- Durch geänderte, höhere Funktionalitätsanforderungen, die im Sprint 2 und Sprint 3 realisiert werden, müssen mehr/leistungsfähigere Server angemietet werden. Die tatsächlichen Mietkosten der Server sind 100 EUR im Sprint 1 und jeweils 300 EUR für Sprint 2 und Sprint 3.
- Der Planned Value (EUR) ist somit die Summe der geplanten Server-Mietkosten von Sprint 1 bis Sprint 3.
- Die Actual Costs (EUR) damit die Summe der tatsächlichen Server-Mietkosten von Sprint 1 bis Sprint 3.
- Der CPI ergibt sich hier aus der Division des PV (EUR) durch AC (EUR).
3.3 Hochrechnung der Gesamtprojektkosten zum Berichtszeitpunkt
- Wenn man die internen Personalkosten für das Projektteam außer Acht lässt, lassen sich auch die Mietkosten der Server hochrechnen. Hier geht man davon aus, dass sich die Kostenabweichung bei den Mietkosten fortsetzt.
- In diesem Fall errechnet sich der BAC aus der Summe der geplanten Mietkosten für alle Sprints: 100 EUR + 200 EUR + 200 EUR + 200 EUR + 200 EUR = 900 EUR
- Zur Hochrechnung teilt man den BAC durch den errechneten CPI-Wert: 900 EUR / 0,714 = 1.260,50 EUR
- Im Fallbeispiel, bei einer Fortführung der Servermietkosten, wären es tatsächlich: 100 EUR + 300 EUR + 300 EUR + 300 EUR + 300 EUR = 1.300 EUR
- Somit kommt die Hochrechnung der Gesamtprojektkosten nah an die Wirklichkeit in diesem einfachen Fallbeispiel.
3.4 Fazit
Auch agile Projekte bedürfen des Controllings und benutzen weitgehend die gleichen Methoden wie das klassische Projektcontrolling. Unterschiedlich sind die Beobachtungszeiträume. Im klassischen Projektcontrolling wird vom aktuellen Zeitpunkt bis zum geplanten Projektende gerechnet. Dies ist im agilen Projektcontrolling nicht möglich, da hier der Beobachtungszeitraum stark auf den aktuellen und den nachfolgenden Sprint gelegt ist.
Dies muss dem Management als direkter Nutznießer des Projektcontrollings vorgestellt werden, da hier beim agilen Projektcontrolling nicht die gleichen Maßstäbe wie ...