Prozesse und Prozessqualität lassen sich dadurch verbessern, indem Sie die Prozesse geradliniger gestalten!
Sollen Prozesse und deren Strukturen mit dem Ziel der effizienteren Gestaltung überarbeitet werden, empfiehlt sich die systematische Orientierung an den Leitfragen "wer, was, wie, warum, wo und wann?". So können Sie die bisherigen Prozessstrukturen in ihren einzelnen Tätigkeiten, Teilprozessen etc. schrittweise hinterfragen.
Dabei ist zu überlegen, inwieweit die jeweilige Tätigkeit
- ganz weggelassen werden kann,
- an einem anderen Ort erfolgen kann,
- durch einen anderen Mitarbeiter getätigt werden kann,
- im Prozessablauf an einer anderen Stelle erfolgen kann,
- ggf. mit einer anderen Tätigkeit zusammengelegt werden kann,
- in der Art und Weise, wie und wie schnell sie bisher ausgeführt wird, verbessert werden kann.
Ziel dieser systematischen Hinterfragung bisheriger Prozessstrukturen ist es, bestehende Prozessineffizienzen aufzudecken und durch eine effizientere, geradlinigere Prozessstruktur zu ersetzen. In der Praxis hat sich gezeigt, dass in Unternehmen immer wieder die gleichen Prozessineffizienzen aufgedeckt werden. Nachfolgend sehen Sie eine kurze Übersicht über erfahrungsgemäß sehr häufig auftretende Ursachen für Prozessineffizienzen, die damit auch zugleich die zugrunde liegenden Kostenverursacher sind.
Häufig auftretende Prozessineffizienzen und Kostenverursacher in mittelständischen Unternehmen:
- zu häufige Auftragskontrollen,
- Zuständigkeitskonflikte,
- unnötige Doppelarbeiten,
- hoher Abstimmungsaufwand,
- Vorgänge bleiben unnötig lange liegen,
- Missverständnisse und Informationsverluste,
- unter Kostengesichtspunkten unbedeutende Entscheidungen müssen durch Vorgesetzte abgesegnet werden.
Nach Identifikation der Prozessineffizienzen empfiehlt es sich, die Prozessstrukturen gradlinig zu reorganisieren, sodass es im Prozessablauf zu möglichst wenig Schnittstellen und Wiederholungsschleifen kommt. Notfalls sollte auch nicht davor zurückgeschreckt werden, Prozesse zu teilen und so zwei nebeneinander stehende, unabhängig voneinander organisierte Prozesse aufzubauen.
So kommt es beispielsweise häufig vor, dass in der Auftragsabwicklung eines Unternehmens Standard- und Sonderaufträge ein und dieselbe Prozessstruktur durchlaufen. Dabei muss die gesamte Prozessorganisation so gestaltet sein, dass sie allen Eventualitäten sowohl der Standardaufträge als auch der Sonderaufträge entspricht. Dadurch bedingt wird der beispielhafte Geschäftsprozess "Aufträge bearbeiten" unübersichtlich, kompliziert, ineffizient und infolgedessen teuer.
Durch eine Teilung des bisherigen Geschäftsprozesses "Aufträge bearbeiten" in zwei unabhängig voneinander angeordnete Geschäftsprozesse "Standardaufträge bearbeiten" und "Sonderaufträge bearbeiten" lässt sich die bisherige komplizierte Prozessstruktur entflechten und damit mehr Übersichtlichkeit und Effizienz erreichen (vgl. Abb. 3).
Abb. 3: Geradlinigere Prozesse
Maßnahmen zur Prozessoptimierung
Stellt sich nun die praktische Frage, wie bei erkannten Prozessineffizienzen die Prozesse so umgebaut werden können, dass die Ineffizienzen weitgehend vermieden werden können.
Bis hin zum von Grund auf kompletten Umbau aller Geschäftsprozesse im Unternehmen bieten sich hier mehrere Möglichkeiten an. Wobei hier gleich angemerkt sei, dass im Mittelstand von der radikalen Methode des Business Reengineering, bei welchem im Prinzip mit einem Schlag die ganze Prozessstruktur eines Unternehmens umgekrempelt wird, abzuraten ist. Zu empfehlen ist dagegen eher eine bottom up ausgerichtete, also von unten her kommende, und schrittweise Prozessoptimierung, die einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess unterstützt.
Dies lässt sich am besten durch folgende Maßnahmen erreichen:
- Anzahl der Schnittstellen reduzieren (z. B. beim Durchlauf der Prozesse durch die einzelnen Abteilungen und Kostenstellen);
- Bearbeitung durch möglichst wenig Stellen bzw. nur durch eine Stelle;
- Bündelung von Aufgaben;
- Prozessqualität steigern durch Setzen von Schwerpunkten in den Tätigkeiten der einzelnen Mitarbeiter und Erweiterung von deren Kompetenzen;
- Prozess einem Prozessverantwortlichen zuweisen (Überwachung der Prozesse sicherstellen);
- Parallelität im Prozessablauf anstreben, d. h. Prozesse entflechten (vgl. oben genanntes Beispiel);
- Benchmarking (wie machen es andere Firmen?);
- Automatisierung von Routineaktivitäten wie z. B. Ablage etc.;
- papierloses Büro/wenige Akten.
Overengineering
Overengineering (im Sinne eines zu starken Umbaus der Organisation) bei der Prozessoptimierung beachten bzw. vermeiden! Setzen Sie stattdessen Prioritäten und versuchen Sie nicht, alles auf einmal zu lösen.