Wettbewerb fördert Innovation
Um sich selbst in seinen Fähigkeiten bzw. Differenzierungsmerkmalen einschätzen zu können, ist es ratsam genau zu kennen, wer die ausgewählten Zielgruppen bedient. Die Analyse der Wettbewerber oder etwas neutraler ausgedrückt der Marktbegleiter, soll helfen, die Gefahren, die Bedrohung zu realisieren und aber auch Potenziale der Weiterentwicklung aufzuzeigen. Als Unternehmer wünscht man sich gerne ein Umfeld ohne Wettbewerb. Aus der Vergangenheit haben wir jedoch zum Teil sehr schmerzhaft erlernt, dass ein Monopoldasein nichts Gutes bringt, Trägheit und Lethargie entsteht, es gibt nur wenig Innovation in Monopolkulturen. Wettbewerb spornt an und bringt nicht nur den Kunden einen Mehrwert, sondern zumeist auch den Unternehmen selbst. Zum Teil ist es auch so, dass ein Markt oft erst gemeinsam mit Wettbewerbern geschaffen werden kann. Gäbe es z. B. nur einen Hersteller von Elektrofahrzeugen, würde nur sehr schwer die Technologie (z. B. Batterien) und die Infrastruktur (z. B. ein Tankstellen-Netz von Ladestationen) aufgebaut werden können, die letztlich der Hersteller und auch der Kunde zwingend benötigen. Erst wenn viele mitmachen, ist der Markt bereit für Elektromobilität.
3.1 Die Wettbewerbskräfte nach M. Porter
Kräfteverhältnis zwischen aktuellen Marktteilnehmern verstehen
Die "Five-Forces"-Analyse (Abb. 5) nach Michael Porter ist das klassische Instrument der Wettbewerbsanalyse. Bei der Wettbewerbsanalyse denkt man immer zuerst an die bereits existierenden Konkurrenten, diese sind in Abbildung 5 als die 1. Kraft dargestellt. Von den relevanten Wettbewerbern sollen die Stärken und Schwächen transparent gemacht werden. Um die Gefahren und die Bedrohung durch die Konkurrenten einschätzen zu können, soll bewusst gemacht werden, wie gut das Bedürfnis der Kunden von den Wettbewerbern zufrieden gestellt wird. Welche Fähigkeiten bringen diese mit, welche Marktanteile haben sie, welches Potenzial der Weiterentwicklung besitzen sie? Was können wir eventuell von diesen Wettbewerbern lernen? Was können wir eventuell besser als die Konkurrenten? Wie aggressiv sind gewisse Wettbewerber in der Vergangenheit aufgetreten? Muss mit Vergeltung gerechnet werden, wenn wir sichtbar in den Markt eindringen? Die Gefahr ist besonders groß, wenn wir uns in einem schrumpfenden Markt bewegen. Dann ist vor allem relevant, wie hoch bzw. wie niedrig die Austrittsbarriere ist. Kann ein Wettbewerber mit wenig Verlust den Markt verlassen, ist die Gefahr weniger groß. Hat ein anderes Unternehmen z. B. hohe Investitionen in der Vergangenheit getätigt (z. B. teure Flugzeuge gekauft), dann wird vor einem Marktaustritt mit größerer Wahrscheinlichkeit erst ein Preiskampf eintreten. In solch einer Situation könnte man gezielt versuchen, dem Wettbewerber den Marktaustritt durch z. B. einen teilweisen Kauf der teuren Infrastruktur oder Übernahme des Personals zu erleichtern und dem Konkurrenten somit einen gesichtswahrenden, verlustärmeren Ausstieg ermöglichen, irrationale Handlungen können dadurch eher verhindert werden. Ist man selbst der Schwächere, ist ein rechtzeitiger Ausstieg (Exit) zu überlegen.
Gefahren durch neue Wettbewerber analysieren
Die 2. Kraft sind die "Neuen Wettbewerber". Wächst der Markt und verspricht dieser eine hohe Rendite, so zieht das neue Konkurrenten an. Da ist zu überlegen, wie die Eintrittsbarriere für die potenziellen Neuen hochgehalten werden kann, wie die Kunden an das eigene Unternehmen gebunden werden können, vielleicht mit hoher Kundenzufriedenheit, mit einem Zusatznutzen, eventuell mit langfristigen Verträgen?
Abb. 5: Die 5 Forces
Die 3. Kraft bilden die Kunden. Verkauft man ein leicht auswechselbares Produkt bzw. Dienstleistung, hat man eine schwierige Ausgangssituation. Um nicht hinnehmen zu müssen, dass alleine der Preis zählt, sollte ein Differenzierungsmerkmal geschaffen werden. Zumeist denkt man dabei an einen Technologievorsprung und Qualität. Gerade ein solcher Vorsprung kann heute durch hohe Investitionen beim Wettbewerber schnell eingeholt werden (s. Beispiel Samsung vs. Apple Smartphone). Image oder Markenbildung können da oft nachhaltiger in der Wirkung sein.
Dominante Kräfte von Kunden und Lieferanten vermeiden
Die 4. Kraft bilden die Lieferanten. Da stellt sich vor allem die Frage, wie ersetzbar die Lieferanten sind. Man sollte bewusst darauf achten, nicht in Abhängigkeit von nur einem Lieferanten zu kommen. Auch gilt es zu beobachten, ob nicht der Lieferant ev. eine Vorwärtsintegration plant, d. h. zu unserem direkten Konkurrenten werden könnte.
Achtung vor disruptiven Technologien
Die 5. Kraft steht für Ersatzprodukte, sogenannte Substitute. Diese Kraft ist oft die gefährlichste, weil diese den Markt oft vollkommen verändern, manchmal sogar disruptiv. Ein klassisches Beispiel ist Margarine als Ersatzprodukt für Butter oder die digitale Fotografie als Ersatz für die Analoge oder der Flachbildschirm, der die Bildröhre abgelöst hat.
Weitere Einflüsse aus Umwelt und Wirtschaft
Die von Michael Porter entwickelte Wettb...