Tobias Steinhauser, Dr. Peter Schentler
Um die Zielerreichung einer Strategie beurteilen zu können, bedarf es messbarer und quantifizierbarer Kennzahlen, sogenannter Key Performance Indicators (KPI). Für eine korrekte Evaluierung des Erfolges einer Strategie ist es wichtig, dass die KPIs genau definiert sind. Der Zeitaufwand für die konkrete Definition von KPIs inkl. Kernaussage(n), Berechnung und Datenquellen darf hier nicht unterschätzt werden.
Im Wesentlichen gilt es bei der Auswahl und Definition von KPIs darauf zu achten, dass die folgenden vier Dimensionen abgedeckt werden: Steuerungsrelevanz, Berechnung basierend auf zugänglichen und glaubhaften Daten, transparente und einheitliche Berechnung sowie einheitliche Interpretation (siehe Abbildung 3). Die Einkaufskennzahlen selbst sind unternehmensspezifisch auszuwählen.
Abb. 3: Anforderungen an steuerungsrelevante Kennzahlen
Um steuerungsrelevant zu sein, muss eine Kennzahl in direktem Zusammenhang mit der Strategie stehen, für welche sie definiert wird. Konkret bedeutet das, dass die KPI Ziele aus der Einkaufsstrategie verfolgbar und messbar machen muss. So würde es beispielsweise keinen Sinn machen, die unternehmensweite Mitarbeiterfluktuation für den Einkauf zu nutzen, da der Einfluss einer Einkaufsstrategie auf diese Messgröße sehr begrenzt ist und der Erfolg der Strategie an diesem Zielwert nicht abgelesen werden kann. Die Materialkostenveränderung hingegen kann die Frage beantworten, ob beispielsweise das Ziel der Einkaufskostenreduktion erreicht wird; sie weißt daher eine hohe Steuerungsrelevanz im Einkauf auf.
Um Akzeptanz für Kennzahlen zu schaffen, ist es zwingend erforderlich, dass die zur Berechnung herangezogene Datenbasis zugänglich und glaubhaft ist. Die Aussagen einer Kennzahl können nur so gut sein wie die Ausgangsdaten, die zur Berechnung verwendet werden. Ein typischer Fallstrick in der Praxis ist unter anderem, dass idente KPIs je nach Report aus unterschiedlichen Datenquellen berichtet werden und eine mangelnde Dokumentation der erfassten Daten erfolgt.
Selbiges gilt für die Berechnung von Kennzahlen. Damit die KPIs verlässliche Erfolgsindikatoren für Mitarbeiter bleiben und nicht ihre Glaubwürdigkeit durch Intransparenz in ihrer Berechnung verlieren, muss sichergestellt sein, dass eine transparente und einheitliche Berechnungslogik definiert ist.
Schlussendlich ist es von höchster Bedeutung, dass die definierten KPIs einheitlich interpretiert werden. Deshalb sollte im Vorhinein eine übergreifende Bedeutung für alle Messgrößen festgelegt werden. Es gilt zu vermeiden, dass die Definitionen von KPIs und deren Bestandteilen uneinheitlich sind und kein eindeutiges KPI-Glossar besteht.
Neben einer eindeutigen Definition und Interpretation der Kennzahlen ist die klare Zuweisung von Verantwortung elementar, da ansonsten bestimmte KPIs vernachlässigt werden könnten. Hierzu ist es wichtig, klare Governance-Strukturen zu implementieren.
Evaluierung von Kennzahlen
Im Projektbeispiel waren ca. 30 Kennzahlen im Einsatz. Obwohl die einzelnen Kennzahlen an sich sinnvoll waren, war nicht eindeutig klar, inwieweit sie zur Messung der Strategie nutzbar sind. Hierzu war eine Evaluierung notwendig.
Zu Beginn wurden Steuerungsziele definiert. Daraus ergab sich ein Zielbild, welches sich in zwei wesentliche Blöcke unterteilen lässt: "Preise und Kosten" und "Lieferantenmanagement".
- Der Bereich Preise und Kosten beinhaltet unter anderem die Messbarkeit von Materialkostenveränderungen.
- Lieferantenmanagement orientiert sich in diesem Beispiel stark am Purchase-to-Pay-Prozess und umfasst unter anderem die Messbarkeit von Zahlungsterminabweichungen und Verlusten aus nicht gezogenem Skonto.
Anhand dieses Vorgehens kann durch die Eliminierung von Redundanzen und von KPIs mit fehlendem Steuerungsnutzen das Kennzahlenportfolio bereits deutlich reduziert werden. Darauf aufbauend wurde im Projektbeispiel in mehreren Workshops gemeinsam mit Vertretern aus Einkauf, Controlling und Stammdatenmanagement erarbeitet, welche der Kennzahlen für ein ausgewogenes Steuerungskonzept tatsächlich relevant sind.
- Diesen Zielen wurden die Kennzahlen gegenübergestellt und geprüft, inwieweit sie die Zielerreichung messen.
- Darüber hinaus wurde für jede Kennzahl der Steuerungsnutzens beurteilt: gering, mittel, hoch.
In weiteren Workshops im selben Teilnehmerkreis wurden anschließend die Berechnungsweisen der KPIs abgestimmt und Dimensionen pro Kennzahl festgelegt. So wurde beispielsweise definiert, ob eine Kennzahl nur für direkte oder indirekte Bedarfe verwendet wird und welche vertikale (Warengruppe, Lieferant, Teil), horizontale (Business Unit, Werk, Projekt) und zeitliche (Vorjahr, Budget, Forecast) Dimensionen relevant sind. Dazu wurden KPI-Steckbriefe herangezogen und einheitliche Fact Sheets erstellt, die die wichtigsten Informationen zu jeder Kennzahl enthalten (siehe Abbildung 4).
Abb. 4: Auszug aus einem Kennzahlensteckbrief
Für das finale Kennzahlen-Portfolio wurde nach dem Ursache-Wirkungsprinzip eine Untersch...