Ziele der Personalentwicklung messen

Die strategischen Ziele der Personalentwicklung orientieren sich an den strategischen Zielen des Unternehmens und den vorhandenen beziehungsweise benötigten Kompetenzen der Mitarbeitenden. Strategische Ziele, die mittel- bis langfristig ausgelegt sind, können das Unternehmenswachstum, ein neues Geschäftskonzept oder auch neue Technologien sein. Ein aktuelles und eindrückliches Beispiel liefert die Automobilindustrie. Sie muss einen rasanten Strategiewechsel weg von der Produktion von Kraftfahrzeugen mit Verbrennungsmotoren hin zu Mobilitätskonzepten und Elektromobilität vollziehen und kann damit nur erfolgreich sein, wenn sie Mitarbeitende mit den dafür nötigen Kompetenzen vorhält oder entwickelt.

Strategische Ziele der Personalentwicklung

In diesem Sinne gehören zu den Zielen der strategischen Personalentwicklung die Sicherung und Planung des Talentpools, die Identifizierung und Entwicklung von (Nachwuchs-)Führungskräften und, die Motivation der Mitarbeitenden zu erhalten und zu steigern. Auch die Schaffung bzw. Erhaltung einer Lernkultur im Unternehmen kann ein strategisches Ziel der Personalentwicklung sein.

Im Unterschied zu den strategischen Zielen der Personalentwicklung sind die operativen Ziele zu sehen, in denen es in erster Linie um die Planung und Durchführung von Personalentwicklungsmaßnahmen geht.

Zielkonflikte in der Personalentwicklung

Optimal ist es, wenn es die Personalentwicklung schafft, sowohl die Interessen und Ziele des Unternehmens als auch die Interessen und Ziele der Mitarbeitenden gleichermaßen zu berücksichtigen. Dabei kann es durchaus Zielkonflikte geben, wenn diese Ziele nicht übereinstimmen. Das Konfliktpotenzial ist breit gestreut: Jemand strebt eine Führungskarriere an, ist aber eher für eine Fachkarriere geeignet oder umgekehrt. Mitarbeitende haben sich auf Weiterbildungen versteift, die sie nicht bekommen. Posten werden anders besetzt, als erhofft. Mitarbeitende müssen zu Umschulungen bewegt werden, obwohl sie lieber ihre alten Stellen und Tätigkeiten behalten würden.

Ziele der Personalentwicklung aus Sicht der Mitarbeitenden:

Im Fokus der Mitarbeitenden steht die persönliche Weiterentwicklung. Diese kann auf verschiedenen Ebenen stattfinden:

• Karriere als Experte oder Führungskraft: Hierfür nötig ist ein Angebot von Schulungen, mit deren Hilfe sich Mitarbeitende das für eine Fachkarriere oder Karriere als Führungskraft nötige Wissen aneignen können. Mit dem Zuwachs an Wissen wird häufig auch die Hoffnung verbunden, sich im Job unentbehrlich zu machen oder eine neue Position zu erhalten.
• Job als Mittel zur Selbstverwirklichung: Nicht alle sind auf die Karriere erpicht, aber viele Menschen sehen ihren Beruf durchaus als Mittel zur Selbstverwirklichung, indem sie zeigen können, was in ihnen steckt. Sie erwarten Angebote, die ihnen helfen, neue Fähigkeiten zu entwickeln und ihre Leistungsfähigkeit zu steigern und auszuschöpfen.
• Status Quo erhalten: Von der Personalentwicklung wird auch erwartet, dass sie dabei unterstützt, den Status Quo zu erhalten oder die Maßnahmen anzubieten, die notwendig sind, die eigene Position im Unternehmen zu sichern und das Risiko zu minimieren, auf eine schlechtere Position wechseln zu müssen und etwa Einkommenseinbußen und Ansehensverlust in Kauf zu nehmen.
• Einkommen steigern: In vielen Lebenssituationen ist es für Mitarbeitende das erste Ziel, ihr Einkommen zu verbessern. Die Personalentwicklung kann dabei unterstützen, indem sie etwa Weiterbildungsangebote macht, die helfen, eine neue Position im Unternehmen zu erreichen und damit auch das Einkommen zu steigern.

Ziele der Personalentwicklung aus Sicht des Unternehmens:

Die persönlichen Ziele ordnen sich dem übergeordneten Ziel des wirtschaftlichen Erfolgs des Unternehmens unter. Aus Sicht des Unternehmens sind die Ziele der Personalentwicklung:

• Notwendiges Fachwissen vermitteln: Technik und Methoden verändern sich ständig, die Halbwertszeit des Wissens sinkt. Mitarbeitende müssen dauerhaft befähigt werden, ihre Tätigkeiten ausüben zu können oder sich schnell auf neue Tätigkeiten einzustellen.
• Menschen weiterentwickeln: In der VUCA-Welt sind Soft Skills wie Resilienz und Kommunikationskompetenz wichtige Faktoren, um Mitarbeitende leistungsfähig und gesund zu erhalten.
• Führungskräfte erkennen, entwickeln und halten.
• Positives Einwirken auf die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden, um die Leistungsfähigkeit zu fördern und zu erhalten.

Lerntransfer und Evaluation von Trainingsmaßnahmen

Wer erfolgreich sein will, muss sich daran messen lassen, ob die Ziele erreicht wurden. Ein seit vielen Jahren geläufiger und immer wieder variierter Ansatz für die Evaluation von Trainingsmaßnahmen und des Lerntransfers ist das Modell von Donald Kirkpatrick. Er geht von vier Ebenen beziehungsweise Kategorien von Evaluationskriterien aus, anhand derer sich der Erfolg von Trainingsmaßnahmen messen lässt. Dabei ist das Resultat der Evaluation auch davon abhängig, dass bewusst Ziele für den einzelnen Lernenden wie auch für die Organisation gesetzt werden, die den Maßstab für eine Bewertung bilden. Die vier Ebenen der Evaluation nach Kirkpatrick sind:

1. Reaktionen / Kundenzufriedenheit: Die Reaktionen auf ein Training werden in der Regel direkt danach anhand von Feedbackbögen (digital oder in Papierform) erfasst. Abgefragt werden die Zufriedenheit mit dem Training (Trainer, Veranstaltungsort, Organisation, Inhalte) und die Relevanz für die eigene Tätigkeit (Nutzen). Die Auswertung der Feedbackbögen zeigt die subjektive Zufriedenheit mit dem Training.

2. Lernen und Lernerfolg: Hier geht es darum, festzustellen, welches Wissen erworben wurde, welche Fähigkeiten entwickelt oder verbessert wurden und wie sich die Haltung bzw. Einstellung des Mitarbeitenden womöglich verändert hat. Die Evaluation kann anhand einer Kontrollgruppe erfolgen, die das Training nicht absolviert hat, anhand von Wissensabfragen vor und nach dem Training, Tests und Leistungsüberprüfungen.

3. Verhaltensänderung / Lerntransfer: Während die Reaktion und der Lernerfolg direkt im Anschluss oder zumindest in zeitlicher Nähe zum Training gemessen werden, zeigt sich erst am Arbeitsplatz, ob das neu erworbene Wissen tatsächlich zu einer Verhaltensänderung geführt hat, die Arbeit etwa leichter von der Hand geht, weniger Fehler gemacht werden oder Aufgaben schneller erledigt werden können. Auch hier bietet sich die Evaluation anhand einer Kontrollgruppe an, Alternativen sind Fragebögen und Vorher-Nachher-Befragungen. Verhaltensänderungen brauchen Zeit. Die Evaluation sollte daher im deutlichen Abstand zur Trainingsmaßnahme und wiederholt erfolgen.

4. Ergebnisse für die Organisation: Trainingsmaßnahmen sollten sich für den einzelnen Lernenden auszahlen, aber vor allem auch für die Organisation. Messgrößen sind in diesem Zusammenhang beispielsweise die Steigerung der Produktivität, der Qualität und der Absatzzahlen, eine Senkung der Fehler- und Rücklaufquote oder ganz allgemein die Verbesserung der Qualität der Arbeit und damit der Mitarbeiterzufriedenheit.

Kennzahlen und KPIs der Personalentwicklung

Aus den bereits genannten Kennzahlen zur Erfolgskontrolle lassen sich auch Kennzahlen für das Controlling der Personalentwicklung ableiten. Mögliche Kennzahlen bzw. Key Performance Indikatoren (KPI) – Kennzahlen, die geeignet sind, die Erreichung strategischer Ziele abzubilden – sind demnach:

• die Ausbildungsquote und Übernahme von Auszubildenden,
• die Qualifikationsstruktur,
• die Fluktuation der Mitarbeitenden (Fluktuationsrate),
• die Motivation der Mitarbeitenden, ermittelt anhand von Befragungen,
• der jährliche Weiterbildungsumfang, ermittelt anhand der Trainingsstunden und Anzahl der Teilnehmenden,
• Weiterbildungskosten pro Zeiteinheit und Teilnehmenden,
• Anteil und Kosten interner Weiterbildungen vs. externer Weiterbildungen.

KPIs sind notwendigerweise stets unternehmensspezifisch, da sie abhängig von der individuellen strategischen Ausrichtung sind. So wird etwa ein auf die internationale Vernetzung seiner Belegschaft fokussiertes Unternehmen die "Anzahl der Auslandsentsendungen" für sich als relevanten KPI definieren, während ein im Umbruch begriffenes Unternehmen die "Quote der definierten Nachfolgeregelungen in den oberen Führungsebenen" messen wird.

Denkbar sind aber auch Mitarbeiterzufriedenheitsquoten aus entsprechenden Befragungen, Pro-Kopf-Umsätze, die Anzahl realisierter Verbesserungsvorschläge, Absentismusquoten, die Anzahl der Weiterbildungsstunden pro Mitarbeitendem und Jahr oder Ausgaben für Personalentwicklung. Den strategischen Erfordernissen des Unternehmens gemäß sind bei der Festlegung geeigneter KPIs grundsätzlich keine Grenzen gesetzt.