Zusammenfassung
Die Bedeutung der Personalentwicklung und ihr Beitrag am langfristigen Erfolg eines Unternehmens wird häufig unterschätzt. Daher beleuchtet der Beitrag diese Herausforderungen und präsentieren Lösungsansätze, insbesondere durch die Implementierung eines professionellen Reportings.
In diesem Beitrag erfahren Sie,
- einen Grund dafür, warum Personalentwicklung im Management nicht immer den Stellenwert hat, der es gemessen am Nutzbeitrag haben sollte und wie professionelles Reporting das abstellen kann.
- Was der allgemeine und für Personalentwicklung beispielhafte Zweck von Reportings ist.
- Wer genau eigentlich der Stakeholder für Reporting Ihres Unternehmens ist, welche Interessen dieser haben könnte und wie Sie das erheben können.
- Woher die Daten für Ihr Reporting grundsätzlich kommen können und welche Inhaltsdimensionen ein Personalentwicklungs- und Weiterbildungsreporting hat.
- Wie ein professionelles Personalentwicklungs- und Weiterbildungsreporting strukturiert sein sollte.
- Welche Konsequenz dies für die betriebliche Personalentwicklung hat.
1 Ein kritischer Blick auf den blinden Fleck der Personalentwicklung
„Sozialromantische Wölkchen-Maler“ ist nur einer der augenzwinkernden Begriffe über die handelnden Personen der Personalentwicklung. Das klingt erst einmal nach „irgendwie schon wichtigen Themen“, die allerdings an den Erwartungen hinsichtlich der Anforderungen der Praxis vorbei gehen. Und damit verweist dieser Begriff beim zweiten Blick auf einen wichtigen Handlungsbedarf. Bislang ist es offensichtlich nicht gelungen, den Wertbeitrag der Personalentwicklung darzustellen.
Nicht ganz zu Unrecht: Nach wie vor bieten Organisationseinheiten der Personalentwicklung bis heute oftmals eher ihre (zweifelsohne professionell gestalteten) Produkte und Dienstleistungen an, statt für die Erfüllung der Performance Needs von Fachbereichen mess- oder beobachtbar Sorge zu tragen. Ja, trotz langjähriger Virulenz des Themas „Erfolgsmessung der Personalentwicklung“ ist man in der Personalentwicklung – trotz theoretisch verfügbaren Wissens – nicht spürbar nach vorne gekommen.
Gerade unter dem Blickwinkel einer sich immer schneller verändernden (Arbeits-) Welt und den damit verbundenen Anforderungen ist es höchste Zeit, für die Funktionseinheit Personalentwicklung diesen blinden Fleck zu systematisieren. Mit anderen Worten: Es bedarf eines systematischen Reportings.
Was aber bedeutet das konkret? Was genau ist eigentlich ein „Reporting für PE und Weiterbildung“? Sichtet man einschlägige Fachliteratur, kommt es häufig in diesem Kontext zu sehr unterschiedlichen und teilweise widersprüchlichen Aussagen. Für das Folgende gilt:
- Personalentwicklungs- und Weiterbildungs-Reporting: Die Berichterstattung über Input- und Outputgrößen zur Personalentwicklung und Weiterbildung.
- Ziel des Reporting ist es ein professionelles Personalentwicklungs- und Weiterbildungs-Controlling: Die Steuerung von Personalentwicklung- bzw. Weiterbildung im Rahmen des Management-Regelkreis von Planung, Steuerung und Kontrolle vorzunehmen. Hierfür bedarf es Instrumente und Maßnahmen der
- Personalentwicklungs- und Weiterbildungs-Evaluation: Die ganzheitliche Bewertung des Personalentwicklungs- bzw. Weiterbildungs-Erfolges. Dies umfasst die summative Evaluation, (Zielerreichung, Ergebnis) und die formative Evaluation (Prozess).
2 Was ist der Zweck eines Reportings?
Vereinfacht gesprochen trägt ein Reporting den fünf Hauptaufgaben des Managements der Organisation Rechnung.
Quelle: eigene darstellung
Abb. 1: Reportingzwecke
Die fünf Aspekte
- Abbildung und Dokumentation
- Planung
- Steuerung
- Kontrolle
- Marketing
können für verschiedene Empfängerkreise von unterschiedlich starkem Interesse sein, und sollten entsprechend ausgestaltet werden. Mit Blick auf ein am Interesse des Empfängers ausgerichteten und grundsätzlich professionell gestaltetem Reporting lassen sich viele Potenziale heben, die den Nutzwert der Personalentwicklung transparent machen. Darüber hinaus dient ein gutes Reporting nicht nur der reinen Legitimation und dem Beleg verlässlicher, guter Arbeit, sondern diese Leistungsschau kann zum Beispiel dazu beitragen, dass
- die Sinnhaftigkeit des für Personalentwicklung und Weiterbildung investierten Budgets verstanden – oder zumindest weniger in Frage gestellt – wird,
- die Akzeptanz oder Nachhaltigkeit ihrer Entwicklungsarbeit zusehends erkannt und für die Zukunft gesichert wird,
- somit auch die Notwendigkeit (und Sinnhaftigkeit) des eingesetzten Budgets nachvollziehbar wird,
- aufgrund der Gestaltung ihres Reporting die Akzetanz der Personalentwicklung und Weiterbildung steigt, das Sie – in der Sprache der Empfänger aufzeigen – welche Wertbeiträge Sie liefern uvam.
3 Wer ist Stakeholder Ihres Reporting?
Der erste Schritt ist es, die Stakeholder des eigenen Reportings und sein Erkenntnisinteresse zu identifizieren. Dies kann sich von Unternehmen zu Unternehmen und von Thema zu Thema unterscheiden. Immer wiederkehrende Zielgruppen und deren Interessen sind zum Beispiel:
- Top Management: Ist Lernen eine gute Investition? (Wann) zahlen sich die investierten Gelder aus? Sind die Ressourcen zielführend eingesetzt word...