Unternehmenswert mit der Discounted Cashflow-Methode ber ... / 3 Due Dilligence bei Preisberechnungen

Bei vielen Kaufpreisermittlungen finden vorher oder während der Verhandlungen Due Dilligence-Prüfungen (Sorgfältigkeitsprüfungen) statt. Der potenzielle Käufer will damit die überwiegend monetäre Kaufpreisfindung abrunden, da nicht immer am Umsatz, Gewinn oder Cashflow zu ersehen ist, ob das Unternehmen wirklich gut aufgestellt und zukunftsfähig ist. Due Dilligence-Prüfungen beziehen sich auf die Vergangenheit und es gibt sie in verschiedenen Bereichen, z. B. im juristischen Bereich, bei Prozessen, der Produktentwicklung oder bei Verträgen.

Im finanziellen Bereich prüfen potenzielle Käufer u.a,, ob

• ausreichend und richtig investiert wurde; beispielsweise werden Vorhaben analysiert oder danach gesehen, ob die Investitionen dauerhaft niedriger liegen als die Abschreibungen und warum das der Fall ist.
• eher viel oder wenig für die Entwicklung neuer Produkte ausgegeben wurde.
• es in den letzten Jahren auffällig hohe Einnahmen aus Anlagenabgängen gab, was ein Zeichen für ein Abziehen von Geld aus dem Unternehmen sein kann.
• Eigenkapital abgebaut worden ist, was ebenfalls als Zeichen für ein abziehen von Geld aus dem Unternehmen sein kann.
• es in den letzten Jahren eine auffällig hohe Fremdkapitalaufnahme gab. Auch das kann ein Zeichen dafür sein, der bisherige Eigentümer Geld aus dem Betrieb abgezogen hat.

Eine starke (negative) Veränderung des Working-Capitals kann darauf hindeuten, dass der Verkäufer sich seit längerem nicht mehr für die Entwicklung des Unternehmens interessiert.

Praxis-Tipp

Ein mathematisch exakt berechneter Unternehmenswert spiegelt niemals den exakten Preis eines Betriebes wider. Dazu fließen zu viele Parameter in die Berechnungen ein, die man je nach Interessenslage in die eine oder die andere Richtung auslegen und meist auch gut begründen kann. Jeder ermittelte Preis, egal mit welchem Verfahren dieser ermittelt wurde, ist daher nur Orientierungsgröße und Ausgangspunkt für Verhandlungen. In den Verhandlungen selbst müssen beide Seiten dann prüfen, wie sie die oft unterschiedlichen Vorstellungen in Einklang bringen können.

3.1 Kaufpreisberechnung allein genügt nicht

Potenzielle Verkäufer können im Vorfeld viel dafür tun, um einen Preis zu erzielen, der sich zumindest in der Nähe des berechneten Wertes bewegt.

Denn was viele Unternehmer bzw. Verkäufer gerne ausblenden oder schlicht nicht wissen, ist, dass es häufig Probleme gibt, diesen Kaufpreis zu erhalten, auch wenn alle anderen Prüfungen positiv ausfallen. Oft werden Abschläge von 30-50 % oder mehr vom rechnerischen Wert verlangt. Das hat nicht nur mit den möglichen Differenzen bzw. Annahmen zur Wertberechnung zu tun. Der Hauptgrund ist, dass es gerade bei inhabergeführten Firmen oft keine klaren Regelungen für die Situation gibt, dass ein Unternehmer ausfällt bzw. es keine Regelungen für die Übergabe gibt. Beispielsweise fehlen häufig Vollmachten, das Geschäftspartner-Netzwerk ist nur oder vor allem auf den Inhaber zugeschnitten, es gibt keine genauen Vertreterregelungen und nicht zuletzt besteht immer das Risiko, dass langjährige Fach- und Führungskräfte beim Verkauf den Betrieb verlassen. Um hier Lösungen zu schaffen, sollte in einem ersten Schritt ein Notfallordner erstellt werden, in dem u. a. folgende Dinge enthalten sind:

• Kontozugang und Vollmachten für bestimmte Personen, ggf. mit Ausschlüssen
• Handlungsvollmachten, etwa für Verkauf, Einkauf, Verträge, ggf. mit Ausschlüssen
• Zugang zu PIN, TAN, Codes, Schlüssel für bestimmte Personen
• Liste wichtiger Geschäftspartner mit Kontaktdaten
• Arbeitsplatzbeschreibungen zumindest von Führungskräften und wichtigen Mitarbeitern inkl. Vertretungsregelungen
• Übersicht / Zusammenstellung kurz- und langfristiger Unternehmensplanungen (wie sie auch für die Erstellung der Cashflow-Berechnungen benötigt werden)
• Übersicht wichtiger laufender und geplanter Projekte und Aufträge mit z. B. wesentlichen Inhalten, Terminen, Ansprechpartnern
• Vertragsübersicht, z. B. Gesellschafter-, Geschäftsführungs-, Lieferanten-, Leasing-, Kredit-, Beratungs-, Versicherungs-, Kauf- Miet-, Pachtverträge ; jeweils mit Ansprechpartnern, Vertragsnummern, Stichworten zu Inhalten
• Patent- und Schutzrechtübersicht
• Sonstiges, z. B. Betriebsnummern, Steuernummer, Handelsregisterauszug, Mitgliedschaften und Beteiligungen
• Festlegung, in welchen Abständen die Dokumente aktualisiert werden sollen

3.2 Persönliche Beziehungen sind besonders wichtig

Was sich kaum durch einen Notfallordner verbessern lässt, ist, dass ein potenzieller Käufer am Anfang meist große Probleme hat, das bestehende Netzwerk an Geschäftspartnern zu übernehmen. Hier hat es sich in der Praxis bewährt, den Verkauf nicht zu einem bestimmten Zeitpunkt vollständig abzuwickeln, sondern den Käufer mehrere Monate mit „an die Hand zu nehmen“ und ihn nach und nach zumindest allen wichtigen Partnern vorzustellen, auch mehrfach, bis man sich aneinander gewöhnt hat und in der Lage ist, normale Geschäfte abzuschließen.