Wachstumsstrategie durch Risikomanagement und Risikocont ... / 4.1 Balanced Chance- & Risk-Card als Monitor

Überwachungs­monitor sowie Kommunikations- und Steuerungsinstrument

Schließlich können die wesentlichen strategierelevanten Informationen zusammengefasst und ergänzt werden. Hierzu kann die Balanced Chance- & Risk-Card (BCR-Card) eingesetzt werden.^[1] Damit wird die Möglichkeit eröffnet, den Grad der Erreichung gesteckter Ziele oder definierter Strategien mit einer Übersicht zu überwachen, ohne risikorelevante Aspekte zu vernachlässigen. Die BCR-Card stellt hierzu folgende Elemente übersichtlich dar (vgl. Abb. 9):

• definierte strategische Ziele,
• Kennzahlen und Indikatoren zur Messung ihrer Erreichung,
• mit den strategischen Ziele einhergehenden Risiken sowie
• Maßnahmen, Projekte und Initiativen zur Sicherstellung der Strategierealisierung, Zielerreichung sowie Risikosteuerung.

Mehr­dimensionale Analyse

Die BCR-Card bedient sich dabei verschiedener Perspektiven (Finanzen, Kunde/Absatzmarkt, Produkt, Prozesse und Personal), d. h., das Unternehmen wird aus mehreren Blickwinkeln betrachtet. Die Analyse von Interdependenzen zwischen definierten Zielen wird so vereinfacht. Zudem kann der Erfolg eingeleiteter Maßnahmen, also deren Beitrag zur Erreichung der unterschiedlichen Ziele, transparent gemacht werden. Außerdem dienen die Perspektiven zur Kategorisierung der strategischen Ziele und der damit einhergehenden Risiken, Kennzahlen und Vorgaben sowie Maßnahmen und Aktionsplänen.

Abb. 9: Balanced Chance- & Risk-Card

Entwicklung der BCR-Card – Ziele dokumentieren

Bei der Entwicklung der BCR-Card sind zunächst die strategischen Ziele aufzunehmen und den Perspektiven zuzuordnen. Da in der BCR-Card die strategischen Ziele aus Gründen der Übersichtlichkeit nur kurz genannt werden sollten, sind sie an anderer Stelle ausführlich zu beschreiben. In der Unternehmenspraxis bietet sich hierfür eine Strategieleitlinie an. Hier können ausführliche Erläuterungen, Motive und beabsichtigte Effekte Eingang finden.

Erfolge messen

Die Erreichung der strategischen Ziele wird mit Kennzahlen gemessen. Hierzu werden neben den Istwerten die Planwerte je Messgröße abgebildet. Sie sind aus der Budget- und Mittelfristplanung zu entnehmen. Sollten in der BCR-Card Messgrößen Eingang finden, die nicht in der Planung enthalten sind, müssen Planwerte abgestimmt werden. Vergleicht man nun den Istwert mit dem geplanten Wert, lässt sich der Grad der Realisierung der Strategie bestimmen und dokumentieren. Außerdem kann eine Einschätzung über die weitere Entwicklung gegeben werden.

Risiken gegenüberstellen

Des Weiteren zeigt die BCR-Card, welche Risiken das Unternehmen daran hindern, angestrebte Ziele zu erreichen oder Strategien erfolgreich umzusetzen. Hierzu sind die identifizierten Risiken den strategischen Zielen zuzuordnen. Daneben sollten eine qualitative Beurteilung ("nicht signifikant" bis "bedrohlich") sowie die Einschätzung des Risikoausmaßes einschließlich der Eintrittswahrscheinlichkeit in der BCR-Card gezeigt werden.

Laufende Projekte überwachen und kritisch hinterfragen

Schließlich sind in der BCR-Card den strategischen Zielen und Risiken die laufenden Projekte und Maßnahmen zuzuordnen. Die sich bei erfolgreicher Maßnahmendurchführung im Zeitablauf verringernde Differenz zwischen dem Istwert und dem geplanten Wert der Messgröße dokumentiert die Zielerreichung. So gibt die BCR-Card ein aktuelles Bild von dem Umsetzungsgrad der Strategie. Bleibt eine Vorgabe unerreicht oder kann laut Prognose das Ziel nicht mehr erreicht werden, eröffnen sich dem Adressaten Ansatzmöglichkeiten für eine kritische Auseinandersetzung.

Kontinuierliche Aktualisierung notwendig

Vollständigkeitshalber sei erwähnt, dass es sich - wie auch schon bei den anderen Instrumenten - bei der Erstellung der BCR-Card um keinen einmaligen Prozess handeln kann. Der Bericht muss in regelmäßigen Abständen aktualisiert werden. Sich verändernde strategische Ziele, damit verbundene Messgrößen und Risiken sowie Maßnahmen und Aktionspläne machen Überarbeitungen erforderlich.

[1] Vgl. ausführlich Diederichs/Kißler, Aufsichtsratreporting. Corporate Governance, Compliance und Controlling, 2008, S. 209 ff.; Diederichs, Risikomanagement und Risikocontrolling, 3. Aufl. 2012, S. 186 ff.