Prof. Dr. Daniela Eisele-Wijnbergen
Zusammenfassung
Die Balanced Score Card (BSC) unterstützt bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie unter Einbindung der Perspektiven vieler Interessengruppen. Eine BSC im Personalbereich, Human Resource Management (HR), kurz HR-BSC, fokussiert auf die Umsetzung der Personalstrategie. Auch hier beginnt die Erstellung bei der Formulierung von Strategie und zukünftigen Zielen. Sind diese definiert, werden kritische Erfolgsfaktoren abgeleitet und in Kennzahlen verdichtet, um die Zielerreichung zu messen und zu steuern.
Dieser anhand von zwei konkreten Beispielen aufbereitete Beitrag bietet – neben Hinweisen zur Einführung einer unternehmensweiten BSC- vorrangig wesentliche Schritte zur Implementierung einer HR-BSC und verdeutlicht die praktische Umsetzung.
1 Balanced Scorecard zur Unternehmenssteuerung
Kaplan und Norton stellten die BSC erstmalig in den 1990er Jahren vor. Neben finanziellen Kennzahlen werden relevante, nicht finanzielle Messgrößen zur Steuerung genutzt. Bewährt hat sich die Betrachtung vier verschiedener Perspektiven, wobei diese auch angepasst und erweitert werden können (z. B. um die Perspektive auf Nachhaltigkeit):
- Finanzwirtschaftliche Perspektive mit Blick auf Shareholder
- Kundenbezogene Perspektive
- Interne Prozess-Perspektive
- Lern- und Entwicklungsperspektive mit Fokus auf den Mitarbeitenden
Für jede Perspektive werden dann in einem ersten Schritt Ziele definiert. Zweitens werden Erfolgsfaktoren/wesentliche Kennzahlen zur Messung ermittelt und drittens Vorgaben zu deren Ausprägung festgelegt. In einem vierten Schritt werden mögliche Maßnahmen, die bei Abweichungen ergriffen werden, festgehalten. Bildlich ergibt sich folgende Architektur:
Abb. BSC Standardmodell
Das Personalmanagement ist in der Unternehmens-BSC über die Lern- und Entwicklungs-Perspektive direkt integriert. Hier ist der Personalbereich aufgefordert, aus der Unternehmensstrategie abgeleitet, passende Ziele und Kennzahlen zu entwickeln, mit denen die Fähigkeit des Unternehmens gemessen werden kann, wettbewerbsrelevantes Wissen aufzubauen und ständig anzupassen, um den Anforderungen der Kunden und des Marktes nachhaltig gerecht zu werden.
| 1) |
Beispielhaft kann dies im Rahmen einer angestrebten Unterstützung der digitalen Transformation im Unternehmen folgende Ziele umfassen:
- Entwicklung digitaler Kompetenzen in der Belegschaft
- Aufbau von Partnerschaften (z.B. mit technischen Hochschulen) zur Gewinnung von Young Professionals mit hoher digitaler Affinität
|
| 2/3) |
Korrespondierende Kennzahlen und Vorgaben zu den obigen Beispielen:
- Digitaler Kompetenzindex ermittelt aus dem Mittel von Testverfahren, Selbst- und Fremdeinschätzung; ausgehend von der Erstmessung wird eine Steigerung um 5 Punkte angestrebt
- Anzahl Partnerschaften, aus denen aktiv Nachwuchs gewonnen wird; ausgehend von evtl. bestehenden Partnerschaften Verdoppelung im Zeitraum von zwei Jahren
|
| 4) |
Mögliche Maßnahmen zur Zielerreichung mit Blick auf die obigen Kennzahlen und Vorgaben:
- Schulung und Weiterbildung von Mitarbeitern in digitalen Kompetenzen, wie Programmierung, Datenanalyse, künstlicher Intelligenz und Analytics, durchführen
- Mitarbeiter, die sich auf die digitale Transformation spezialisiert haben und diese vorantreiben möchten, identifizieren und fördern sowie als Multiplikatoren einsetzen
- Unterstützungsangebote für Mitarbeiter einrichten, deren digitale Kompetenz (noch) nicht den Erwartungen entspricht (z. B. Buddy-Konzepte)
- Partnerschaften mit Hochschulen und anderen Bildungseinrichtungen aufbauen, um den Zugang zu digitalen Kompetenzen und Talenten zu erleichtern
- Flexible Arbeitszeiten und -modelle ermöglichen, um mobiles Arbeiten für digital affine Mitarbeitende zu erleichtern, als Attraktivitätsfaktor in deren Gewinnung
|
Die Lern- und Entwicklungs-Perspektive ist dabei mit den anderen Perspektiven durch Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge miteinander verbunden. Die Realisierung eines Perspektivenziels kann neutral sein, positiv oder auch negativ auf die Erreichung der anderen Perspektiven wirken; d. h. eine enge Abstimmung untereinander ist erfolgsentscheidend.
Zudem kommt dem Personalmanagement eine wichtige Rolle bei der Umsetzung zu. Die Akzeptanz unter Führungskräften und in der Mitarbeiterschaft ist durch entsprechende Information und Kommunikation zu erhöhen. Zudem sind mit Blick auf die Kennzahlen entsprechende Daten bereitzustellen und zu erheben. Nicht selten werden neue Instrumente im Rahmen der BSC eingeführt oder bestehende Instrumente verbessert. So z. B. eine Mitarbeiterbefragung, die nicht mehr nur unregelmäßig, sondern jährlich durchgeführt wird und deren Ergebnis direkt in die BSC und damit die Bewertung der Unternehmensentwicklung einfließt. Mit Blick auf das obige Beispiel könnten neue Instrumente z. B. die Einführung von Test- und Beurteilungssystemen zur Ermittlung digitaler Kompetenz sein. Zu beachten ist, dass viele Instrumente über die beabsichtigten Wirkungen hinaus Effekte im Unternehmen hervorrufen.
Entwicklung und Einführung einer BSC auf Unternehmensebene kann eine gute Chance für HR sein, s...