Ziele und Aufgaben des agilen Controllings

Zusammenfassung

• Agiles Controlling beutet immer ein Zusammenspiel von Being Agile und Doing Agile.
• Das Cynefin-Modell dient der Einordnung von Situationen und Aufgaben im Controlling und unterstützt die Auswahl adäquater agiler und nicht agiler Methoden.

1 Transformation als Treiber der Agilität

Corona-Krise, der Krieg in der Ukraine, Lieferprobleme, Inflation und Fachkräftemangel treiben die Transformation der Geschäftsmodelle voran. Um die Transformation der Geschäftsmodelle erfolgreich gestalten zu können, setzen Unternehmen immer stärker auf Agilität. Auch die Controllingfunktion muss zukünftig agiler und beweglicher werden. Nur so kann das Controlling mit dem Rest der Unternehmung und mit der von der Transformation hervorgerufenen Beschleunigung mithalten und aktiv das Unternehmen steuern und gestalten. Die gesamte Controllingfunktion muss sich deshalb mit den agilen Werten, Prinzipien, Methoden und Praktiken vertraut machen. Agilität beutet immer ein Zusammenspiel von Being Agile und Doing Agile (vgl. Abb. 1). Being Agile erfordert die Implementierung eines erfolgreichen Agile Mindsets im Controlling, Doing Agile umfasst die Kenntnis und das Wissen über den richtigen Einsatz agiler Werkezuge zur Lösung von Problemstellungen.

Abb. 1: Elemente des Cynefin-Modells

2 Ambidextrie-Controlling

Durch den Aufbau unternehmerischer Ökosysteme und datengetriebener Geschäftsmodelle verändert sich die betriebliche Wertschöpfungskette elementar. Die Vernetzung von Maschinen und Produkten und die wertschöpfende Nutzung der gewonnenen Daten zum Aufbau digitaler Services verlangen innovative Herangehensweisen und ein grundlegendes Verständnis zur Monetarisierung der Ressource Daten. Digitale Services auf der Grundlage von Predictive Maintenance können in vielen Branchen wie z. B im Maschinenbau zur Optimierung der Wirtschaftlichkeit beim Kunden beitragen und gleichzeitig die Monetarisierung beim Hersteller über den gesamten Lebenszyklus verbessern. Die Grundlage dazu ist ein umfassendes Verständnis von digitalen Geschäftsmodellinnovationen, z. B. datengetriebenen Geschäftsmodellen, um den Wert der digitalen Transformation zu messen. Auch lassen sich bestehende Business-Pläne nicht einfach fortschreiben, um die Vorteilhaftigkeit von digitalen Geschäftsmodellen zu bestimmen. Digitale Geschäftsmodelle unterliegen anderen Gesetzmäßigkeiten und Erfolgsfaktoren. Daraus ergeben sich andere Kostentreiber wie z. B. Skaleneffekte und Erlösmodelle wie z. B. Abo-Modelle. Die Steuerungssysteme sollten diese Entwicklung abbilden und eine Veränderungsfähigkeit zur kontinuierlichen Anpassung an digitale Geschäftsmodellinnovationen ermöglichen.

Unternehmen und ihre Entscheidungsträger reagieren darauf mit tiefgreifenden und vielschichtigen Transformationsmaßnahmen. Die Entscheidungsträger in den Unternehmen schaffen organisatorische, kulturelle und finanzielle Strukturen, um die Transformation erfolgreich zu gestalten. Hier setzt das Führungsmodell Ambidextrie an. Ambidextrie kommt aus dem lateinischen und bedeutet Beidhändigkeit. Die Ambidextrie wird benötigt, um sowohl das Bestehende (Exploitation) als auch die Erkundung von Neuem (Exploration) für ein Unternehmen erfolgreich zu steuern.

Bei der Exploitation erfolgt eine schrittweise Optimierung der Bestandteile eines Geschäftsmodells. Im Rahmen der Exploration erfolgt die Suche nach innovativen Handlungsoptionen für das Geschäftsmodell. Ambidextrie-Controlling beschreibt die Fähigkeit von Controllingfunktionen, gleichzeitig die Anforderungen des traditionellen Controllings, als auch die Anforderungen des modernen Controllings erfolgreich zu erfüllen. Die Sicherstellung der Stabilität und Effizienz vom Geschäftsmodell auf der einen Seite sowie Anpassungsfähigkeit und Gestaltung neuer Geschäftsmodelle bedingt eine Adaption der Controllingvorgehensweise. Das sind die großen Treiber, um agile Methoden wie Scrum oder KANBAN verstärkt in den Unternehmen und im Controlling einzusetzen. Die große Herausforderung besteht aber darin, die adäquate Methode zur Lösung der vielfältigen Controllingaufgaben auszuwählen und richtig anzuwenden.

3 Cynefin-Modell

Agile Methoden erweitern den Controllingwerkzeugkasten und unterstützen den Controller bei der Einschätzung von Situationen und Lösung von Aufgabenstellungen. Das erfordert von den Beteiligten im Controlling die Kenntnis, Anwendung und Erfahrung mit agilen Methoden. Als Entscheidungshilfe für die Auswahl adäquater agiler und nicht-agiler Methoden zur Lösung von Controllingproblemstellungen bietet sich das Cynefin-Modell an.^[1] Das Modell definiert 5 Domänen, die in Abhängigkeit von der Fragstellung die Anwendung von agilen Methoden empfehlen (vgl. Abb. 1) oder auch nicht.

Abb. 2: Domänen des Cynefin-Modells

Vgl. Lehmann/Keimer/Egle, 2021, S. 29

Das Cynefin-Modell unterscheidet Situationen und Aufgaben in Abhängigkeit von dem jeweiligen Vorgehen in den fünf Domänen: Einfach, Kompliziert, Komplex, Chaotisch und Verwirrung. Auf dieser Grundlage werden Situationen und Aufgaben den Domänen zugeordnet und die entsprechende agile oder nicht-agile Methode aus...