Leistungsbewertung und Zielvereinbarung im Mitarbeiterge ... / 3.2.5 Rückmeldegespräch zur Zielerreichung

Was soll durch das Gespräch erreicht werden?

Das Rückmeldegespräch zur Zielerreichung beinhaltet zwei Zielsetzungen: Zum einen soll es eine gerechte Bewertung der Zielerreichung darstellen und dadurch deutlich machen, dass eine gerechte Zuweisung der gekoppelten Bezahlelemente erfolgt, zum zweiten soll – wie im Zwischengespräch – eine konstruktive Reaktion in den Bereichen erfolgen, in denen die Zielerreichung nicht den Erwartungen entsprechend ausfiel.

Dazu soll die Führungskraft anhand eines SOLL-IST-Vergleiches für jedes vereinbarte Ziel den Grad der Zielerreichung aufzeigen, bewerten und mit den im System definierten Konsequenzen verknüpfen. Der Mitarbeiter soll verstehen und akzeptieren, wie es zu der Einschätzung der Führungskraft gekommen ist. Positive Leistungsrückmeldungen (Lob und Prämie) sollen in der Folge die Motivation des Mitarbeiters erhalten und ggf. steigern, negative Leistungsrückmeldungen (konstruktive Kritik) sollen ebenfalls motivieren, die zukünftige Arbeitstätigkeit zu optimieren.

Wie bereite ich mich auf das Gespräch vor?

Das Vorgehen entspricht im Wesentlichen dem oben dargestellten Zwischengespräch. Bei der Festlegung des Zielerreichungsgrades muss die Führungskraft nun aber für jedes vereinbarte Ziel konkrete ("harte") Maßzahlen aus dem Arbeitsergebnis ableiten. Die Relation zwischen verabredeter Leistungsgröße (SOLL) und tatsächlich gezeigtem Leistungsergebnis (IST) ergibt jeweils eine Prozentzahl, die die Führungskraft für sich ermitteln und auf "Richtigkeit" reflektieren muss. Schließlich sollte die Führungskraft die aus den Spielregeln des Systems resultierenden Konsequenzen für den Mitarbeiter zusammenstellen.

Wie ist der Ablauf des Gesprächs?

Nach einer kurzen Einführung, bei der die Führungskraft den Ablauf des Gesprächs vorstellt, zeigt die Führungskraft für jedes der vereinbarten Ziele nochmals die Zielstellungen (SOLL) auch anhand der verabredeten Messgrößen auf. Dann werden die von der Führungskraft tatsächlich festgestellten, d. h. vom Arbeitsergebnis abgeleiteten Messergebnisse (IST) dargestellt und ggf. anhand von Fakten und Beispielen belegt. Schließlich wird gemeinsam die ("automatisch") resultierende Bewertung im Sinne eines Zielerreichungsgrades festgestellt und im Hinblick auf ihre Konsequenzen besprochen.

Um die Motivation auch der Mitarbeiter mit deutlichen Leistungsdefiziten zu stützen, sollte in der Regel im ersten Schritt das Gespräch mit einem positiven Ergebnis eröffnet werden. Im zweiten Schritt sollten dann die festgestellten Defizite klar, offen und direkt angesprochen werden. Es muss eine gemeinsame Aufarbeitung der Gründe für den Misserfolg stattfinden und konkrete Maßnahmen zur Optimierung müssen abgesprochen werden. In jedem Fall sollte die Führungskraft anstreben, mit einem motivierenden Ausblick für die Person zu enden.

Praxis-Beispiel

Führungskraft: "Auch wenn das Projekt X für Sie rückblickend mit einigen Enttäuschungen verknüpft ist, so haben Sie aber doch sehr viele Erfahrungen in diesem Arbeitsbereich gesammelt."

Führungskraft: "Ich bin zuversichtlich, dass Sie mit den heute verabredeten Maßnahmen zukünftig ein positives Ergebnis realisieren werden."

Entscheidend ist in diesem Fall, dass der Mitarbeiter nicht hilflos mit der Frage aus dem Gespräch herausgeht, wie zukünftig Misserfolge verhindert werden könnten.