Leistungszulage (BAT) / 3 Umsetzung der Beurteilungsergebnisse in Leistungszulagen

Bei der praktischen Umsetzung der Beurteilungsergebnisse in Leistungszulagen sind vor allem folgende Fragen zu beantworten.

• Sollen die Einzelmerkmale gewichtet oder ungewichtet in das als Grundlage für die Leistungszulage dienende Gesamturteil eingehen?
• Wie kann das Entlohnungssystem "kostenmäßig im Griff" gehalten werden, d.h., wie lässt sich eine zu hohe Gesamtausschüttung von Leistungszulagen gegen ein gehäuftes Auftreten des Milde-Fehlers absichern?
• Wie soll die Überführung des Gesamturteils (Leistungswert) in die Leistungszulage erfolgen?

Die Frage der Gewichtung von Einzelmerkmalen wird in Literatur und Praxis unterschiedlich beantwortet:

Gewichtungsgegner verweisen insbesondere auf Begründungsprobleme gegenüber den Mitarbeitern. Dem ist entgegenzuhalten, dass die Aufnahme eines Einzelmerkmals in den Merkmalskatalog bereits eine Gewichtung darstellt. Durch die Gewichtung können aus betrieblicher Sicht diejenigen Merkmale besonders hervorgehoben werden, die für die Erreichung der Gesamt- oder Abteilungsziele besonders wichtig sind. Die Gewichtung sollte zweckmäßigerweise prozentual erfolgen.

Praxis-Beispiel

Für eine Funktion mit qualifizierten Personalführungsaufgaben wird folgende Gewichtung vorgeschlagen: (1)

Beurteilungsmerkmal	Gewichtung in %
Arbeitstempo Geistige Fähigkeiten Dispositionsfähigkeit Belastbarkeit Arbeitsgüte Kostenbewusstes Verhalten Zusammenarbeit / Kontaktfähigkeit Initiative/Selbständigkeit/Arbeitseinsatz Personalführung	5 10 10 5 20 5 10 10 25
	100

Bei Stellen mit überwiegend ausführender Tätigkeit liegen die Gewichte naturgemäß

wesentlich stärker auf den quantitativen und qualitativen Leistungsmerkmalen.

Ein besonders wichtiges Problem ist die betriebliche Absicherung vor unangenehmen Überraschungen bei der Kostenbelastung durch Leistungszulagen. Der Betrieb wird i.d.R. einen "Gesamttopf" von ausschüttbaren Leistungszulagen zur Verfügung stellen. Diese Kostenbelastung muss kalkulierbar und budgetierbar sein. Somit besteht ein dringendes betriebliches Interesse, das Entgeltsystem so zu gestalten, dass nicht z.B. durch eine betriebsweite Häufung von guten bis sehr guten Gesamturteilen (Milde-Effekt) der Ausschüttungsrahmen gesprengt wird.

Einige Betriebe versuchen, durch vorgegebene Häufigkeitsverteilungen, etwa in der Art einer Gauß'schen Normalverteilung, die Kostenbelastung unter Kontrolle zu halten:

Stufe	Verteilung in %
1	3
2	14,5
3	65
4	14,5
5	3

Unabhängig davon, ob diese Vorgabe im Betrieb bekannt gemacht wird oder nur die Vorgesetzten intern angewiesen werden entsprechend zu beurteilen, erscheint diese Vorgehensweise wegen der mangelnden Akzeptanz bei den Mitarbeitern ungünstig.

Bemühungen, in einer Organisationseinheit Teamgeist zu entwickeln, indem jeder Mitarbeiter zur Abgabe seiner persönlichen Höchstleistung angespornt wird, dürften von vornherein zum Scheitern verurteilt sein, wenn die Mitarbeiter wissen, dass nur ein geringer Prozentsatz der Abteilungsmitglieder gut und sehr gut beurteilt werden darf.

In einem anderen Ansatz^[1] wird das Akzeptanzproblem durch die Vergabe von Punktebudgets deutlich entschärft:

Praxis-Beispiel

Die Mitarbeiter werden anhand eines Schemas von 7 Merkmalen mit jeweils 5 Stufen beurteilt, d.h. pro Merkmal kann der Mitarbeiter maximal 4 Punkte erhalten. Im schlechtestmöglichen Fall wird die Leistung mit 0 Punkten bewertet. Die höchstmögliche Punktzahl beträgt pro Mitarbeiter somit 28 Punkte.

Der Vorgesetzte erhält pro Mitarbeiter ein durchschnittliches Punktebudget von 14 Punkten. Bei einer angenommenen Mitarbeiterzahl von 10 beträgt das Gesamtpunktebudget der Abteilung 140 Punkte.

Das Punktebudget ist auszuschöpfen. Für Härtefälle steht ein Sonderbudget zur Verfügung.

Durch die Begrenzung auf die durchschnittliche Punktzahl pro Mitarbeiter wird der Kostenrahmen aus betrieblicher Sicht wie bei Anwendung der Gaußschen Normalverteilung eingehalten. Der Vorgesetzte hat jedoch einen wesentlich höheren Spielraum, wie er sein Gesamtpunktebudget verteilt. Er könnte z.B. die eine Hälfte seiner Mitarbeiter sehr gut und die andere Hälfte sehr schlecht beurteilen. Er kann aber nicht willkürlich mit seinem Punktebudget umgehen, da er der sozialen Kontrolle seiner Mitarbeiter unterliegt. So dürfte er beispielsweise die theoretisch denkbare Lösung, dass er alle Mitarbeiter gleich mittelmäßig beurteilt, nicht durchhalten können, weil die tüchtigen Mitarbeiter eine solche Beurteilung nichtakzeptieren würden.

Es wäre ihm ebenfalls möglich, die Mitarbeiter in eine Rangreihe zu bringen und mit Punkten in absteigender Folge und gleichen Abständen zu bewerten. Hierdurch wird eine Häufung von Beurteilungen im mittleren Bereich, wie sie bei der Gaußschen Normalverteilung auftritt, vermieden.

MODELLVORSCHLAG (I)

Bei dem Versuch, die Mitarbeiter in eine nach Gesamtpunktzahlen geordnete Rangreihe zu bringen, kann von der Möglichkeit Gebrauch gemacht werden, pro Merkmal nach dem Rangreihenverfahren mit Paarvergleich beurteilen zu lassen. In diesem Fall muss das obige Praxisbeispiel wie folgt a...