Gesundes Führen im digitalen Zeitalter / 3 Flexible Arbeitswelten und die Beschleunigungsfalle

Mit der Digitalisierung geht eine Flexibilisierung von Unternehmens- und Arbeitsformen einher.^[1] Diese umfasst eine steigende Verfügbarkeit von Informationen sowie die Vernetzung zwischen Menschen und physischen Objekten wie Maschinen. Produktionsprozesse laufen hochautomatisiert ab. Das hat eine Abkehr vom bisherigen Arbeitsverhältnis einer Festanstellung mit regelmäßigen Arbeitszeiten an einem festen betrieblichen Arbeitsplatz zur Folge.^[2] Die digitalisierte und globalisierte Arbeitswelt verlangt gleichermaßen von Unternehmen wie Beschäftigten Flexibilität hinsichtlich der Arbeitszeiten, der Arbeitsorte sowie der Arbeitstätigkeiten.^[3] So gibt es immer mehr atypische Arbeitsverhältnisse. Viele Unternehmen erfinden sich hinsichtlich ihrer Unternehmensstrukturen und Arbeitsmodelle zurzeit neu, um die Möglichkeiten der Digitalisierung besser ausschöpfen und schneller auf neue Wettbewerbsbedingungen reagieren zu können.^[4] Gemäß einer Trendstudie des "Zentrums für Arbeitgeberattraktivität" werden bisher in jedem vierten Unternehmen neue Arbeitsformen, wie virtuelle oder fluide Teams, geteilte Arbeitsplätze oder individualisierte Arbeit, umfassend eingesetzt.^[5]

Abb. 4: Verbreitung neuer Arbeitsformen in Unternehmen, n=92^[6]

In der neuen Arbeitswelt sind etwa 6 % der befragten Unternehmen erfolgreich, wobei Führung hierbei als Schlüsselfaktor gilt.^[7] Dabei wird in der neuen Arbeitswelt immer schneller und flexibler gearbeitet, was heterogene Netzwerkstrukturen, offene Zusammenarbeitsformen mit externen Partnern und auch eine erhöhte Anpassungsfähigkeit von Mitarbeitern an sich ständig verändernde Rahmenbedingungen und Aufgaben erfordert. Die sog. Beschleunigungsfalle tritt daher mit höherer Wahrscheinlichkeit in einer digitalisierten Arbeitswelt auf. Sie beschreibt die kollektive "Überhitzung" bzw. Überforderung in einem Unternehmen, welche durch eine andauernde Überbelastung, Mehrfachbelastung und Dauerbelastung gekennzeichnet ist. So sinken Produktivität und Gesundheit der Mitarbeiter, was schädlich für die Leistungsfähigkeit eines Unternehmens ist.^[8] Auch die Führungskräfte geraten in der Beschleunigungsfalle selbst ans Limit ihrer zeitlichen Kapazitäten. Eine inspirierende Führung reduziert dagegen die Ausprägungen der Beschleunigungsfalle und ihrer Belastungsformen resultierend aus Über-, Mehrfach- und Dauerbelastung.^[9] Negative Konsequenzen nach der Einführung neuer Arbeitsformen zeigen sich eher in Unternehmen, in denen Führung über Inspiration und Werte zu schwach ausgeprägt ist. Die Corona-Pandemie und die damit verbundene Homeoffice-Pflicht hat eine besondere Flexibilität gefordert. Auch nach Wegfall dieser Pflicht haben viele Unternehmen flexible Arbeitsformen beibehalten. Eine Befragung von über 1.000 nicht selbstständig Arbeitenden im April 2022 zeigt, dass bei den Unternehmen folgende Homeoffice-Regelungen gelten (Abb. 5):

Abb. 5: Homeoffice-Regelungen in Unternehmen in Deutschland im August 2022 (Angaben in %)^[10]

[1] Robelski/Harth/Mache (2018): Anforderungen an Führung im Kontext flexibler Arbeitswelten, Zentralblatt für Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz und Ergonomie, 68 (2), S. 118–124, https://doi.org/10.1007/s40664-017-0226-9.

[2] Robelski/Harth/Mache (2018): Anforderungen an Führung im Kontext flexibler Arbeitswelten, Zentralblatt für Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz und Ergonomie, 68 (2), S. 118–124, https://doi.org/10.1007/s40664-017-0226-9.

[3] Robelski/Harth/Mache (2018): Anforderungen an Führung im Kontext flexibler Arbeitswelten, Zentralblatt für Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz und Ergonomie, 68 (2), S. 118–124, https://doi.org/10.1007/s40664-017-0226-9.

[4] Bruch/Berenbold (2017): Zurück zum Kern. Sinnstiftende Führung in der Arbeitswelt 4.0, OrganisationsEntwicklung (1), S. 4–11, Zugriff am 15.4.2019, verfügbar unter: https://www.xn--unternehmensfhrung-y6b.institute/app/download/8304738/20170101+sinnstiftende+F%C3 %BChrung.pdf; Fincke/Harth/Mache (2018): Arbeitsbedingungen in innovativen Bürokonzepten unter gesundheitsrelevanten und arbeitswissenschaftlichen Aspekten, Zentralblatt für Arbeitsmedizin, Arbeitsschutz und Ergonomie, 68 (3), S. 168–176, https://doi.org/10.1007/s40664-017-0236-7.

[5] Bruch/Berenbold (2017): Zurück zum Kern. Sinnstiftende Führung in der Arbeitswelt 4.0, OrganisationsEntwicklung (1), S. 4–11, Zugriff am 15.4.2019, verfügbar unter: https://www.xn--unternehmensfhrung-y6b.institute/app/download/8304738/20170101+sinnstiftende+F%C3 %BChrung.pdf; Bruch/Block/Färber (2016): Arbeitswelt im Umbruch. Von den erfolgreichen Pionieren lernen, Zentrum für Arbeitgeberattraktivität (zeag) (Hrsg.), Zugriff am 15.4.2019, verfügbar unter: http://interchange-michalik.com/wp-content/uploads/2016/06/Trendstudie_Neue_Arbeitswelt.pdf.

[6] Modifiziert nach Bruch/Berenbold (2017): Zurück zum Kern. Sinnstiftende Führung in der Arbeitswelt 4.0, OrganisationsEntwicklung (1), S. 4–11, Zugriff am 15.4.2019, verfügbar unter: https://www.xn--unternehmensfhrung-y6b.institute/app/download/8304738/201701...