Johanna Kauderer, Thomas Stecher
Zusammenfassung
Im Jahr 2010 hat lediglich ein Drittel der kleinen und mittleren Unternehmen gesundheitsfördernde Maßnahmen für ihre Mitarbeiter angeboten, wohingegen jedes zweite Großunternehmen ein BGM einführte. Auch wenn insgesamt das Bewusstsein und die Angebote rund um das Thema BGM und Betriebliche Gesundheitsförderung (BGF) steigt, kann Jahre später dieser auf die Unternehmensgröße bezogene Unterschied nicht widerlegt werden. So sind es bei Unternehmen mit mehr als 250 Mitarbeitern 80 % der Unternehmen, die BGF-Maßnahmen anbieten, während bei einer geringeren Mitarbeiteranzahl nur jedes zweite Unternehmen (52 %) ein Angebot hat.
Diese Tatsache beruht auf typischen Charakteristika, welche die jeweilige Unternehmensgröße mit sich bringt. Aufgrund dieser Eigenschaften entstehen besondere Herausforderungen, welche in der praktischen Umsetzung berücksichtigt werden müssen. Dieser Beitrag stellt die Besonderheiten von großen Unternehmen in Bezug auf ein BGM dar und weist darauf hin, was bei der Umsetzung in die Praxis besonders zu beachten ist. Anhand eines Best-Practice-Beispiels wird veranschaulicht, wie unter Beachtung der besonderen Gegebenheiten eine erfolgreiche Umsetzung in Unternehmen mit Konzerneigenschaften erfolgen kann.
1 Ausgangslage
Große Unternehmen verfügen häufig über mehr eigene Ressourcen und wissen daher, wo welche Instrumente erforderlich sind und was sie ihren Mitarbeitern zur Verfügung stellen sollten. Diese Unternehmen benötigen typischerweise Unterstützung bei der Bereitstellung von Angeboten und zur kritischen Überprüfung der definierten Strategien und Maßnahmen (Sparring). KMU dagegen brauchen i. d. R. Unterstützung bei der Konzeption und Umsetzung eines ganzheitlichen Ansatzes. Besonderen Mehrwert bieten hierbei Dienstleister, welche für jedes Unternehmen eine individuelle Lösung aus vielen Bausteinen zusammenstellen. So kann die auf das jeweilige Unternehmen bestmöglich angepasste Instrumentenkombination ausgewählt werden.
2 Trends in der Arbeitswelt: Handlungsansätze für ein BGM
Neben den großen Megatrends der Arbeitswelt, wie Globalisierung der Wirtschaft, Strukturwandel hin zur Dienstleistung sowie Entstehung der Wissensgesellschaft, die entsprechende Auswirkungen auf die Tätigkeiten und damit auch auf die Belastungs- und Gesundheitssituation der Beschäftigten haben, sind auch direkt gesundheitsbezogene Trends in der Gesellschaft zu erkennen: Eine zunehmend älter werdende Belegschaft und die damit verbundene Frage der Beschäftigungsfähigkeit bis zur Rente, die Gestaltung der Arbeit hin zu mehr Leistungsdruck, Flexibilität und Informationsverarbeitung bis hin zur geringer werdenden Trennung zwischen Arbeit und Freizeit. Des Weiteren gewinnt auch das Thema der hybriden Arbeitsmodelle und die damit verbundenen Herausforderungen für das Gesundheitsmanagement an Bedeutung. Die Auswirkungen von Remote-Arbeit, flexiblen Arbeitszeiten und virtuellen Teams auf die Gesundheit und das Wohlbefinden der Mitarbeiter sind wichtige Aspekte, die im BGM berücksichtigt werden sollten.
Die Kunst ist es demnach, die Mitarbeiter einerseits in Bewegung zu halten und andererseits auch Balance, Zugehörigkeit und Sicherheit zu geben. Nicht immer gelingt dieser Spagat der Flexicurity, was sich auch an den Erkrankungszahlen ablesen lässt.
Zwar ist die Arbeitswelt nicht allein für Krankenstände verantwortlich, es lassen sich aber durchaus Ursachen für die Entstehung von Erkrankungen darin finden. Unternehmen stehen damit zunehmend vor der Herausforderung, Lösungen für die Verringerung von krankheitsbedingten Fehlzeiten, zum Erhalt der Arbeitsfähigkeit bis zur Rente, zum Umgang mit Stress, Burnout sowie psychischen und muskuloskelettalen Erkrankungen zu finden. Daraus resultieren 3 wesentliche Bereiche für Handlungsansätze:
- die Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen des Arbeits- und Gesundheitsschutzes,
- die Optimierung der Kennzahlen, insbesondere der Fehlzeiten,
- der Erhalt der Ressource Mensch trotz höherer Anforderungen und steigendem Alter der Belegschaft.
Diesen Herausforderungen müssen sich sowohl große, kleine und mittlere Unternehmen, Betriebe mit mehreren Standorten als auch die öffentlichen Verwaltungen stellen. Demnach sind bei allen Unternehmenstypen vergleichbare Handlungsansätze vorhanden, wobei durchaus auch spezifische Anforderungen zu beachten und bei der Umsetzung zu berücksichtigen sind.
Vergleichbar der Redewendung "Viele Wege führen nach Rom" gibt es auch viele Gestaltungsmöglichkeiten für ein BGM. Den richtigen Weg für ein Unternehmen kann nur das Unternehmen selbst definieren, da die internen Gegebenheiten, die Größe und vorhandene Ressourcen stets berücksichtigt werden müssen. Unabhängig davon, sollte dem Aufbau eines systematischen BGM in jedem Fall eine prozessorientierte Vorgehensweise zugrunde liegen.
Die Luxemburger Deklaration orientiert sich dabei am Regelkreis des Qualitätsmanagementsystems, dem PDCA-Zyklus, der zu Beginn vorsieht, Maßnahmen zu planen (Plan), diese dann nach der Umsetzung (Do) zu bewerten und deren Wirksamkeit zu überprüfen (Check), sodass ...