5.1 Direkte und unterstützende CSR-Aufgaben des Personalbereichs
Die Personalarbeit hat eine direkte und eine unterstützende Funktion bei der Umsetzung eines unternehmensweiten CSR-Managements.
Direkte und unterstützende CSR-Aufgaben der Personalarbeit
| Direkte CSR-Aufgaben des Personalbereichs |
Unterstützende CSR-Aufgaben des Personalbereichs |
- Identifikation von für die Personalarbeit relevanten Stakeholdern
- Durchführung von Stakeholder-Dialogen mit dieser Zielgruppe
- Identifikation und Bestimmung personalbezogener CSR-Kernthemen und –Handlungsfelder (Wesentlichkeitsanalyse)
- Ableitung von personalbezogenen CSR-Zielen aus der Unternehmensstrategie
- Gestaltung und Umsetzung von Prozessen, Verfahren und Maßnahmen zur Erreichung der CSR-Ziele
- Evaluation der Umsetzung: ggf. Monitoring, Audit, Zertifizierung
- Reporting über CSR-Aktivitäten und Ergebnisse an CSR-Verantwortliche
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- Analyse der informellen Verhaltensgewohnheiten (Unternehmenskulturbetrachtung) und ggf. Anstoß ihrer Veränderung
- Formalisierung durch Kodifizierung und verbindliche Einführung von Verhaltensanforderungen (u. a. durch Verträge, Richtlinien, Grundsätze, Werte-Statements)
- Befähigung des Managements und der Belegschaft zu dem, vom Unternehmen gewünschten CSR-Management (CSR-Kompetenzaufbau)
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5.2 Identifikation von relevanten Stakeholdern für die Personalarbeit
Wie oben ausgeführt, ist ein zentraler Baustein des CSR-Managements die Identifikation von relevanten Stakeholdern und deren berechtigten Interessen. Wichtige interne Stakeholder für die Personalarbeit sind zunächst alle Unternehmensmitglieder mit ihren verschiedenen Voraussetzungen (z. B. Herkunft, Bildung, Geschlecht), Funktionen und Aufgaben (z. B. Vorstand, Geschäftsführung, Führungskräfte, Angestellte, Arbeiter, Auszubildende, Praktikanten, Zeitpersonal, Aushilfskräfte, Betriebsräte) sowie mit ihren persönlichen Erwartungshaltungen (z. B. Entlohnung, Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitszeiten) und Zielsetzungen (z. B. Weiterentwicklung, Aufstieg). Darüber hinaus sind die Beziehungen zu möglichen Anteilseignern (Shareholder), Gewerkschaften und Verbänden sowie politischen Institutionen und Bildungs-, Betreuungs- und Sozialeinrichtungen von Bedeutung. Auch Bewerber und gewünschtes Fachpersonal haben einen hohen Stellenwert für die Personalarbeit. Zu wichtigen externen Stakeholdern gehören darüber hinaus Kunden, Lieferanten, Zulieferer, Wettbewerber, Geschäftspartner, rechtliche Institutionen und Behörden, externe Dienstleister (z. B. Trainer, Berater und Fortbildungsinstitute), internationale Organisationen, NROs und die Gesellschaft im regionalen Umfeld.
Im nächsten Schritt sollten die Ansprüche und Erwartungen dieser Personen und Gruppen identifiziert, im Dialog besprochen und vor dem Hintergrund der unternehmerischen Zielsetzungen und Werteorientierungen bewertet werden. Vor dem Hintergrund des unterstellten übergeordneten Ziels der nachhaltigen Unternehmensentwicklung und des Beitrags zur nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft sind die Ergebnisse in die künftige Unternehmensstrategie, in die daraus abgeleitete CSR-Strategie und in konkrete CSR-Maßnahmen im Personalbereich zu integrieren. Außerdem sollten bestehende Prozesse, Maßnahmen etc. dahingehend überprüft werden, ob sie im Sinne der unternehmenseigenen CSR-Ansatzes angemessen und förderlich sind oder ggf. angepasst werden müssen. Dieses Vorgehen entspricht auch den heutigen Anforderungen des Berichtswesens (nach GRI oder der CSRD-Richtlinie), wonach der Stakeholder-Dialog, über den ebenfalls zu berichten ist, Grundvoraussetzung für die Bestimmung wesentlicher Themen ist.
5.3 Beispiele für direkte CSR-Aufgaben des Personalbereichs
Betrachtet man die Vielzahl der Stakeholder, deren Interessen für die Personalarbeit eine Rolle spielen, so erscheint die CSR-Umsetzung in diesem Bereich als besonders herausfordernd. In Deutschland sind viele CSR-Themen bereits gesetzlich geregelt (z. B. Arbeitszeiten, Urlaub, Gleichbehandlung) und daher immer schon Teil der Personalarbeit. Dies gilt allerdings nicht weltweit: Insbes. in Schwellen- und Entwicklungsländern haben Unternehmen eine besondere Verantwortung für die Wahrung von Menschenrechten, für die Um- und Durchsetzung von Arbeits- und Sozialstandards. Mit dem LkSG der Bundesregierung haben nun zumindest Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitern auch rechtlich eine Verpflichtung, sich um die Einhaltung menschenwürdiger Arbeitsbedingungen im eigenen Unternehmen und Geschäftsbereich, aber auch bei Subunternehmen und in den Zulieferbetrieben zu bemühen (LkSG 2021).
Durch CSR eröffnen sich darüber hinaus wertvolle Differenzierungspotenziale, die insbes. vor dem Hintergrund des Fachkräftemangels hierzulande immer wichtiger werden: Ein glaubwürdig, d. h. ganzheitlich, im Einklang mit den unternehmerischen Zielsetzungen und mit dem eigenen Selbstverständnis umgesetztes CSR-Management kann die Attraktivität des Unternehmens für interne wie externe Stakeholder deutlich verbessern. Notwendige Voraussetzung zukunftsfähiger Personalarbeit ist heute mehr denn je die Gewinnung und Bindung qualifizierter Fachkräfte – Erfolgs- und Synergieeffekte liegen also gerade in diesem Bereich unmittelbar auf der ...