Corporate Social Responsibility (CSR) / 5 CSR in der Personalarbeit

5.1 Direkte und unterstützende CSR-Aufgaben der Personalarbeit

Die Personalarbeit hat eine direkte und eine unterstützende Funktion bei der Umsetzung eines unternehmensweiten CSR-Managements.

Direkte und unterstützende CSR-Aufgaben der Personalarbeit

Direkte CSR-Aufgaben in der Personalarbeit

Unterstützende CSR-Aufgaben in der Personalarbeit

Identifikation von für die Personalarbeit relevanten Stake­holdern Durchführung von Stakeholder-Dialogen mit dieser Zielgruppe Identifikation und Bestimmung personalbezogener CSR-Kern­themen und CSR-Handlungsfelder Ableitung von personalbezogenen CSR-Zielen aus der Unternehmensstrategie Gestaltung und Umsetzung von Prozessen, Verfahren und Maßnahmen zur Erreichung der CSR-Ziele Evaluation der Umsetzung: ggf. Monitoring, Audit, Zertifizierung Reporting über CSR-Aktivitäten und Ergebnisse an CSR-Verantwortliche

Analyse der informellen Verhaltensgewohnheiten (Unternehmenskulturbetrachtung) und ggf. Anstoß ihrer Veränderung Formalisierung von Verhaltensanforderungen (u. a. Verträge, Richtlinien, Grundsätze, Werte) Befähigung des Managements und der Belegschaft zum vom ­Unternehmen gewünschten CSR-Management (CSR-Kompetenzaufbau)

5.2 Identifikation von relevanten Stakeholdern für die Personalarbeit

CSR beginnt mit der Identifikation von relevanten Stakeholdern und deren berechtigten Interessen. Wichtige interne Stakeholder für die Personalarbeit sind zunächst alle Unternehmensmitglieder mit ihren verschiedenen Voraussetzungen (z. B. Herkunft, Bildung, Geschlecht), Funktionen (z. B. Vorstand, Geschäftsführung, Führungskräfte, Angestellte, Arbeiter, Auszubildende, Praktikanten, Zeitpersonal, Aushilfskräfte, Betriebsräte) und Aufgaben sowie persönlichen Erwartungshaltungen (z. B. Entlohnung, Arbeitsplatzgestaltung, Arbeitszeiten) und Zielsetzungen (z. B. Weiterentwicklung, Aufstieg). Darüber hinaus sind die Beziehungen zu möglichen Anteilseignern (Shareholder), Gewerkschaften und Verbänden sowie politischen Institutionen und Bildungs-, Betreuungs- und Sozialeinrichtungen von Bedeutung. Auch Bewerber und gewünschtes Fachpersonal haben einen hohen Stellenwert für die Personalarbeit. Schließlich sind weitere Stakeholder anzuführen, wie Kunden, Lieferanten, Zulieferer, Wettbewerber, Geschäftspartner, rechtliche Institutionen und Behörden, externe Dienstleister (z. B. Trainer, Berater und Fortbildungsinstitute), internationale Organisationen, NROs und die Gesellschaft im regionalen Umfeld.

Der ISO 26000 folgend sollten die Ansprüche und Erwartungen dieser Personen und Gruppen identifiziert, im Dialog besprochen und vor dem Hintergrund der unternehmerischen Zielsetzungen und Werteorientierungen bewertet werden. Mit dem Ziel der nachhaltigen Unternehmensentwicklung und des Beitrags zur nachhaltigen Entwicklung der Gesellschaft fließen die Ergebnisse in die künftige Unternehmensstrategie und in die daraus abgeleitete CSR-Strategie und konkrete CSR-Maßnahmen im Personalbereich ein. Außerdem sollten bestehende Prozesse, Maßnahmen etc. dahingehend überprüft werden, ob sie im Sinne des unternehmerischen CSR-Ansatzes angemessen und förderlich sind oder gegebenenfalls angepasst werden sollten.

5.3 Beispiele für direkte CSR-Aufgaben der Personalarbeit

Betrachtet man die Vielzahl der Stakeholder, deren Interessen für die Personalarbeit eine Rolle spielen, so scheint es zunächst eine weitreichende Aufgabe zu sein, CSR dort umzusetzen. Jedoch sind gerade in Deutschland viele CSR-Themen bereits per Gesetz geregelt (z. B. Arbeitszeiten, Urlaub, Gleichbehandlung). Dies gilt natürlich nicht für alle Länder weltweit: insbesondere in Schwellen- und Entwicklungsländern haben Unternehmen eine besondere Verantwortung für die Wahrung von Menschenrechten, von Arbeits- und Sozialstandards.

In Deutschland eröffnen sich für CSR in der Personalarbeit hingegen wertvolle Differenzierungspotenziale: durch freiwilliges Engagement kann die Attraktivität des Unternehmens für interne und externe Stakeholder deutlich gesteigert werden. Wichtig ist jedoch, dass jedes Engagement stets im Einklang mit den unternehmerischen Zielsetzungen und mit dem eigenen Selbstverständnis steht. Einem Engagement, das zu weit weg ist vom eigentlichen Kerngeschäft und dem selbst gesetzten Anspruch, fehlt die Glaubwürdigkeit und es kann sogar zu negativen Resonanzen führen. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist das Krombacher Regenwald-Projekt, welches entgegen der Erwartungen des Unternehmens von der Öffentlichkeit sehr kritisch gesehen wurde, da der Zusammenhang zwischen Bierkonsum und Schutz des Regenwaldes nicht gegeben war. Darüber hinaus sollten Unternehmen nicht in einen zusammenhanglosen "CSR-Aktionismus" verfallen, sondern Maßnahmen strategisch planen und umsetzen.

Praxis-Beispiel

Verantwortung durch eine "gute Personalarbeit" wahrnehmen

• Erfüllung des deutschen und internationalen Arbeitsrechts
• Einhaltung bzw. Übererfüllung internationaler Arbeits- und Sozialstandards und ggf. Auditierung und Zertifizierung
• Entwicklung bzw. Orientierung an einem eigenen Kodex für die Personalarbeit
• Etablierung von Mitarbeiter- und Stakeholder-Dialogen zu CSR-Themen
• Integration von CSR-Aspekten in Mitarbeiterbefragungen
• Programme zur Auswahl be...