Je höher eine Führungskraft im Unternehmen einsteigt, desto schneller erwartet das Umfeld die ersten Erfolge. Hier billigt das Unternehmen selten 100 Tage als Eingewöhnungsphase zu, sondern es werden "Quick Wins" in kurzer Zeit erwartet. Doch während es für Mitarbeiter ohne Führungsverantwortung umfangreiche Onboarding-Programme gibt, ist eine systematische Einarbeitung auf höherer Management-Ebene selten. Dabei stehen gerade neue Führungskräfte vor großen Herausforderungen.
Ein professionelles Onboarding für die Geschäftsleitung und Führungsebene ist nicht nur eine Investition in die Zufriedenheit neuer Führungskräfte, sondern auch in den langfristigen Erfolg des Unternehmens. Besonders auf dieser Ebene sind reibungslose Übergänge und eine schnelle Einarbeitung entscheidend, um strategische Entscheidungen effizient treffen und die Unternehmensziele erreichen zu können. Ein gut strukturiertes Onboarding minimiert das Risiko von Fehlentscheidungen und ermöglicht es neuen Führungskräften, schneller produktiv zu werden. Dies führt zu einer Steigerung der Mitarbeiterbindung und reduziert teure Fluktuationen, die besonders bei Führungskräften erhebliche Kosten verursachen können.
3.1 Warum ist strukturiertes Onboarding für Führungskräfte so wichtig?
Von neuen Führungskräften wird von Anfang an umfassende Eigeninitiative erwartet. Sie müssen häufig selbst zusehen, wie sie sich mit den neuen Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten zurechtfinden. Da neue Manager dabei besonders "im Rampenlicht stehen", haben Fehler und unbedachte Äußerungen viel weitreichendere Konsequenzen als bei Mitarbeitern ohne Führungsverantwortung. Scheinbar wird erwartet, dass sie dieser Rolle ganz automatisch nachkommen, auch wenn sie völlig neu im Unternehmen sind und sich mit Strukturen und Kultur erst vertraut machen müssen.
Zwar gibt es meistens für die neue Führungskraft ein allgemeines Kennenlernen der übrigen Führungskräfte, oft bleibt es aber bei wenigen oberflächlichen Terminen. In der Regel gibt es nur selten einen institutionalisierten Prozess über einen längeren Zeitraum, der auch einen Einblick in Inhaltliches gibt und die neue Unternehmenskultur vermittelt. Die meisten Führungskräfte müssen selbst zusehen, wie sie sich mit den neuen Aufgaben, Rollen und Verantwortlichkeiten zurechtfinden.
Je nach vorherrschender Unternehmens- und Teamkultur ist das Ankommen für Führungskräfte eine Gratwanderung zwischen Zuhören, Aufnehmen und Lernen auf der einen Seite sowie Struktur und aktive Orientierung geben auf der anderen Seite.
Führungskräfte sind in Wechselsituationen umso erfolgreicher, je besser sie die Ausgangsposition verstehen und die dahinterliegenden Spielregeln, Erwartungen, Chancen und Risiken erkennen.
3.2 Kennenlernen, Vernetzung und Kontakte
Führungskräfte müssen schnell gute Beziehungen zu Kollegen, Mitarbeitern in ihrem Team, Vorgesetzten und anderen Stakeholdern aufbauen können. Ein wichtiger Teil des Onboarding-Prozesses sollte darauf ausgerichtet sein, diese Netzwerke aufzubauen und zu fördern. Der geplante Start des neuen Managers sollte vorab im Unternehmen kommuniziert werden, damit alle Mitarbeiter informiert sind, z. B. über eine Mitteilung im Intranet, in der Mitarbeiterzeitschrift oder per E-Mail. Neue Führungskräfte stellen sich am besten gleich am ersten Tag persönlich bei den Mitarbeitern des eigenen Bereichs oder Teams vor und sagen ein paar persönliche Worte zu sich und ihrem Werdegang. Dies demonstriert Offenheit und schafft Vertrauen bei den Mitarbeitern. Je nach Team- und Unternehmensgröße genügt dazu ein informeller Rahmen oder eine kleine Präsentation.
Internes Netzwerk
Auch das Kennenlernen aller wichtigen, bereichsübergreifenden Führungskollegen lässt sich bewusst gestalten und sollte zeitnah erfolgen.
Dazu ist es sinnvoll, dass die neue Führungskraft im Lauf der ersten Woche die einzelnen Teams aufsucht und sich deren Aufgaben und Zuständigkeiten erklären lässt. Damit demonstriert sie gleich zu Anfang Interesse für bereichsübergreifende Themen und Teamorientierung. Dazu kann HR die ersten Termine koordinieren.
Gerade in den ersten Tagen heißt es, überall genau hinzuhören und nachzufragen:
- Welche Aufgaben haben die jeweiligen Mitarbeiter, wo läuft es gut und wo hakt es,
- welche Erwartungen haben die Mitarbeiter an die neue Führung,
- welche Prozesse haben sich in den letzten Jahren geändert, was ist künftig geplant und was würden die Mitarbeiter gerne ändern (oder rückgängig machen),
- welche Änderungen sind/waren sinnvoll, welche nicht?
Bei diesen Gelegenheiten lassen sich schon die ersten Kontakte aufbauen und besonders engagierte Leistungsträger ausmachen. Denn dann können sich neue Führungskräfte schnell im sozialen und machtpolitischen Gefüge des Unternehmens zurechtfinden und zügig erfolgskritische Kontaktpersonen im Unternehmen identifizieren und sich mit diesen vernetzen.
Neben den üblichen Meetings und Terminen eignen sich auch informelle Verabredungen zum Mittagessen. Gerade solche lockeren Treffen bieten die Möglichkeit, sich intern zu vernetzen, ohne dabei unter Leistungsdruck zu geraten.