Führungskräfte-Onboarding wird häufig vernachlässigt

Von neuen Führungskräften wird von Anfang an umfassende Eigeninitiative erwartet. Da neue Managerinnen und Manager besonders "im Rampenlicht stehen", haben Fehler und unbedachte Äußerungen viel weitreichendere Konsequenzen als bei Mitarbeitenden ohne Führungsverantwortung. Offenbar wird erwartet, dass Führungskräfte dieser Rolle ganz automatisch nachkommen, auch wenn sie völlig neu im Unternehmen sind und sich mit Strukturen und Kultur erst vertraut machen müssen.

Systematischer Onboarding-Prozess für Führungskräfte

Für Führungskräfte gibt es nur selten einen institutionalisierten Onboarding-Prozess. Warum eigentlich? Je höher eine Führungskraft einsteigt, desto eher wird verlangt, dass sie sich schnell selbst einen Überblick über ihren Bereich verschafft und zeitnah wertschöpfend arbeitet. Je höher das Level, desto seltener greift das Prinzip, dass der oder die direkte Vorgesetzte für das "an Bord holen" zuständig ist. Neue Führungskräfte müssen häufig selbst zusehen, wie sie sich mit den neuen Aufgabe, Rollen und Verantwortlichkeiten zurechtfinden.

Je nach vorherrschender Unternehmens- und Teamkultur ist das Ankommen für Führungskräfte eine Gratwanderung zwischen Zuhören, Aufnehmen und Lernen auf der einen Seite sowie Struktur und aktive Orientierung geben auf der anderen Seite. Führungskräfte sind in Wechselsituationen umso erfolgreicher, je besser sie die Ausgangsposition verstehen und die dahinterliegenden Spielregeln, Erwartungen, Chancen und Risiken erkennen. Deshalb ist es hilfreich, sich zumindest einige Gedanken zum Onboarding neuer Führungskräfte zu machen.

Vernetzung und Kontakte für Führungskräfte schon in der Onboarding-Phase

Für neue Führungskräfte ist es zunächst wichtig, ein gutes Netzwerk im Unternehmen aufzubauen. Dabei kann nicht nur eine persönliche Vorstellungsrunde im eigenen Team und Bereich helfen - auch das Kennenlernen aller wichtigen, bereichsübergreifenden Führungskolleginnen und -kollegen lässt sich bewusst gestalten. Denn dann können sich neue Führungskräfte schnell im sozialen und machtpolitischen Gefüge des Unternehmens zurechtfinden, zügig erfolgskritische Kontaktpersonen im Unternehmen identifizieren und sich mit diesen vernetzten.

Dazu eignen sich neben den üblichen Meetings und Terminen auch informelle Verabredungen zum Mittagessen. Gerade solche lockeren Treffen bieten die Möglichkeit, sich intern zu vernetzen ohne dabei unter Leistungsdruck zu geraten.

Praxis-Tipp: Hilfestellung bei dieser Aufgabe kann anfangs der oder die direkte Vorgesetzte geben und bereits im Vorfeld neben den normalen Meetings erste Verabredungen zum Mittagessen für die neue Führungskraft einleiten. Der Zeithorizont dafür sollte nicht zu kurz gewählt werden: Erfahrungsgemäß sind im Vorfeld terminierte Verabredungen über einen Zeitraum von vier bis sechs Wochen hilfreich, um sich auszutauschen und Kontakte zu vertiefen. Hier ist im Anschluss natürlich auch Eigeninitiative gefragt.

Unterstützung und Feedback beim Onboarding

Die Übergabe von einer Vorgängerin oder einem Vorgänger bringt bei Führungskräften oft besondere Probleme mit sich. Auch wenn die Person die Organisation bereits verlassen hat, wenn die neue Führungskraft ankommt, sollte ihr wertvolles Wissen weiterhin zur Verfügung stellen. Dafür eignen sich beispielsweise Strategiepapiere und Geschäftsberichte. Im Zweifelsfall ist es die Aufgabe des Vorgesetzten, diese Dokumentation vom Vorgänger rechtzeitig einzufordern und an die neue Führungskraft zu übergeben.

Praxis-Tipp: Regelmäßige Jour-Fixe-Termine bieten die Chance, sich mit dem oder der direkten Vorgesetzten über Inhaltliches auszutauschen (neue Projekte oder geplante Strategien) und Fragen zu klären. Die neue Führungskraft sollte dabei ihren Handlungsspielraum kennenlernen und wissen, ob der Fokus künftig eher auf Veränderung, Restrukturierung oder Fortführung des Business liegt. Durch regelmäßiges und konstruktives Feedback erhält die neue Führungskraft Rückmeldung zum eigenen Auftreten und zu inhaltlichen Fragen. 

Onboarding: Erwartungen und Führungsstil thematisieren

Oft werden Führungskräfte von außen ins Unternehmen geholt, weil sie neuen Input und frischen Wind ins Unternehmen bringen sollen. Gerade dann muss die neue Führungskraft schnell ein Gefühl dafür entwickeln, welche Veränderungen machbar und erwünscht sind und wie sie sich selbst dabei positionieren kann. Denn einerseits sind Veränderungen oft dringend nötig, zugleich aber mit besonderen Herausforderungen verbunden.

Führungskräfte sind dabei verschiedenen Ansprüchen und Erwartungen ausgesetzt, die nicht immer offen kommuniziert werden und nur selten in eine Richtung zielen. Vorgesetzte haben bestimmte Vorstellungen und Business-Ziele, Mitarbeitende brauchen möglicherweise Schutz vor Überforderung oder zusätzliche Ressourcen, um langersehnte Projekte vorantreiben zu können, und der Betriebsrat richtet gegebenenfalls ganz spezielle Wünsche an die neue Führungskraft. Damit der oder die Neue erfolgreich durchstarten kann, ist es daher von Anfang an wichtig, dass Klarheit über die Erwartungen an die Person besteht.

Praxis-Tipp: Aus den Überlegungen zum Recruiting gehen einige Erwartungen an die neue Führungskraft hervor. Bevor der oder die Neue tatsächlich anfängt, lohnt es sich, diese unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen noch einmal mit allen Beteiligten (beispielsweise mit dem Team der neuen Führungskraft, einigen Sparringspartnern im Führungsteam und den Vorgesetzten) durchzusprechen und gegebenenfalls zu aktualisieren, damit erste Konfliktpotenziale offengelegt werden. Wenn die neue Führungskraft vor Ort ist, ist es sinnvoll, diese Gemengelage gemeinsam zu betrachten, sodass die neue Führungskraft eine erste Strategie für Veränderungsprozesse entwickeln kann. Gibt es diese Erwartungsklärung durch Vorgesetzte oder sonstige Beteiligte nicht, muss dies die neue Führungskraft selbst aktiv von allen Beteiligten einfordern.

Onboarding von Führungskräften durch Mentor

Um der neuen Führungskraft klare Unterstützung beim Vernetzen in der Organisation, beim Finden der richtigen Ansprechpartner oder allgemein bei der Einarbeitung zukommen zu lassen, kann es sinnvoll sein, einen internen Mentor oder eine Mentorin für die Anfangszeit einzusetzen. Diese Person kann dabei unterstützen, die Unternehmenskultur zu verstehen und durch die Kenntnis der Unternehmenshistorie und Firmenpolitik schwierige Situationen zu erklären. Denn aus einer Außenperspektive sind die Gründe für solche Schwierigkeiten nicht immer erkennbar. Ein Mentor oder eine Mentorin kann Insiderwissen zu alten Konflikten, Abhängigkeiten oder zwischenmenschlichen Animositäten bereitstellen.

Praxis-Tipp: Als Mentorin oder Mentor ist beispielsweise eine hierarchisch gleich- oder höhergestellte Führungskraft geeignet, die kommunikationsstark und schon seit einigen Jahren im Unternehmen tätig ist. Der Mentor oder die Mentorin sollte aus einem anderen Unternehmensbereich kommen, um Abhängigkeiten zu vermeiden. Mit diesem wertvollen Einblick und dem Wissen darüber, "wie das Unternehmen tickt", wird die Einarbeitung der neuen Führungskraft und ihre Identifikation mit dem Unternehmen gefördert.

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