Ein Outsourcing-Prozess gliedert sich in die drei Phasen Planung, Vorbereitung und Durchführung. Dabei sollten die folgenden Schritte durchgeführt werden:
5.1 Planungsphase im Outsourcing-Prozess
Analyse des Outsourcing-Potenzials
Im ersten Schritt wird geprüft, welche Geschäftsprozesse nicht zur Kernkompetenz gehören und Outsourcing-Potenzial bieten. Dies umfasst eine genaue Analyse der Effizienz, Kosten und strategischen Bedeutung jedes Prozesses.
Welche Unternehmensbereiche bzw. einzelne Funktionen sind ganz, teilweise oder keinesfalls auslagerungsfähig?
Zielsetzung und Anforderungen definieren
Dabei sollten klare Ziele und Anforderungen definiert werden, z. B. Kostenreduktion, Qualitätssteigerung oder höhere Flexibilität durch die Auslagerung. Auch der Zugang zu externem Know-How kann eine Rolle spielen. Nur durch klare Zielvorgaben lässt sich der Erfolg des Outsourcings später messen.
Ein wesentlicher, wenn auch nicht alleiniger Grund für Outsourcing sind Kosteneinsparungen (Personal- und Sachkosten). Aus diesem Grund sind die derzeitigen Kosten der auslagerungsfähigen Unternehmensbereiche bzw. -funktionen exakt zu ermitteln (dies sollte auch alle indirekten Kosten umfassen). Die Kosten der letzten drei Jahre sollten zusätzlich ermittelt werden, damit sichergestellt ist, dass die Entscheidung nicht aufgrund eines über- oder unterdurchschnittlichen Jahres erfolgt. Darüber hinaus sollte auch die Kostenentwicklung der nächsten (mind. 5) Jahre vorausgeschätzt werden.
Es ist wichtig, diese Ziele sowohl kurz- als auch langfristig zu formulieren, um sicherzustellen, dass das Outsourcing nicht nur kurzfristige Vorteile bringt, sondern auch langfristig zur Unternehmensstrategie passt.
Kosten-Nutzen-Analyse
Neben den monetären Faktoren wie Sach-, Personal- und sonstige Kosten spielen für eine Outsourcing-Entscheidung insbesondere die qualitativen Faktoren eine Rolle. Zu den qualitativen Faktoren gehören beispielsweise
- die Auswirkungen auf die Mitarbeiter und Kunden,
- auf das firmeninterne Spezial-Knowhow,
- die Kostensituation des Unternehmens,
- die Preisgestaltung des Unternehmens,
- die Flexibilität,
- die Marktstellung
- und die Konkurrenzsituation.
Qualitative Faktoren nicht vernachlässigen
Wichtig ist, dass die endgültige Outsourcing-Entscheidung nicht ausschließlich unter Kostengesichtspunkten, insbesondere kurzfristiger Art, erfolgt, sondern die qualitativen Faktoren, die aber von jedem Unternehmen selbst formuliert werden müssen, eine gleichwertige Rolle spielen. Dabei sollte die Grundregel beachtet werden, dass Kernkompetenzbereiche nur in absoluten Ausnahmefällen auslagerungsfähig sind (hier würde das Unternehmen sonst zu viel Macht aus der Hand geben). Die Vor- und Nachteile sind gegenüberzustellen.
Die Kostengegenüberstellung der Kosten vor und nach der Auslagerung unter Einbeziehung der indirekten Kosten und der qualitativen Faktoren, die mindestens einen Zeitraum von 3 Jahren umfassen sollte, bildet den Abschluss der Entscheidungsfindung
Regelmäßige Wiederholung der Outsourcing-Analyse
Sind derzeit keine auslagerungsfähigen Unternehmensbereiche oder -funktionen im Unternehmen identifiziert worden, kann die Prüfung zu einem späteren Zeitpunkt (mindestens jedoch einmal im Jahr) erneut vorgenommen werden.
Eine detaillierte Analyse der potenziellen Einsparungen und zusätzlichen Kosten des Outsourcings ist entscheidend. Hierbei wird nicht nur der unmittelbare Preis der Dienstleistung berücksichtigt, sondern auch Faktoren wie Wechselkosten, Implementierungskosten, mögliche Verzögerungen und Qualitätsrisiken. Diese Analyse hilft dabei, zu entscheiden, ob das Outsourcing tatsächlich einen Mehrwert schafft.
Strategische Überlegungen
Schließlich muss das Unternehmen sicherstellen, dass das Outsourcing zur übergeordneten Strategie passt. Es sollte nicht nur um kurzfristige Kosteneinsparungen gehen, sondern auch darum, wie das Outsourcing das Unternehmen flexibler und wettbewerbsfähiger machen kann. Dabei werden auch Aspekte wie die Kontrolle über ausgelagerte Prozesse, der Schutz von geistigem Eigentum und die zukünftige Entwicklung der Partnerschaft mit dem Dienstleister berücksichtigt.
Marktanalyse und Anbieterauswahl
Nachdem die notwendigen Ist- und Solldaten vorliegen, geht es darum, mögliche Dienstleister für die auszulagernden Bereiche zu ermitteln. Hierbei werden potenzielle Dienstleister identifiziert und anhand ihrer Fähigkeiten, Erfahrungen und finanziellen Stabilität bewertet.
Adressen erhält man entweder über spezielle Unternehmensberater, Wirtschaftsverbände, Industrie- und Handelskammern, Handwerkskammern oder durch Internet-Recherchen. Eine Alternative, die man nicht vergessen sollte, bietet auch die Verselbstständigung von Unternehmensbereichen oder -funktionen oder bei größeren Unternehmen die Gründung einer Tochter-Dienstleistungsgesellschaft. Auch hier ist eine arbeitsrechtliche Beratung vielfach erforderlich, um nicht im Nachhinein an den Vorschriften der Scheinselbstständigkeit zu scheitern.
Aufgrund der vorhandenen Anbieteradressen muss ...