Projektmanagement im BGM / 3.3 Projektorganisation: Rollen im BGM

Erfolgreiche BGM-Projekte benötigen eine optimale Infrastruktur. Daraus ergeben sich, abhängig von der Unternehmensgröße, vielseitige Rollen und Funktionen, die es zu klären gilt. Werden die Aufgaben nicht rechtzeitig und für alle verständlich formuliert, kann sich das negativ auf den Projekterfolg auswirken.

3.3.1 Der Projektleiter

Der Projektleiter ist zentraler Ansprechpartner und Treiber im Rahmen der Aufbauorganisation. Da BGM-Projekte immer komplexer werden, steigen auch die Anforderungen an ihn. Aus diesem Grund sollte der Projektleiter folgende Fähigkeiten und Kompetenzen vorweisen:

• Begeisterungsfähigkeit für das Thema,
• fachliche Qualifikationen (z. B. Fachkraft für BGM, BGM-Berater oder Gesundheitsmanager),
• Projektmanagement- und soziale Kompetenzen,
• Grundlagenkenntnisse zur Führungsaufgabe innerhalb von Projekten (z. B. Teaming etc.),
• optimale Vernetzungen nach innen und außen.

Da die benötigten Kompetenzen bei den Hauptverantwortlichen im Betrieb häufig nicht ausreichend vorhanden sind oder sogar gänzlich fehlen, ist in vielen Unternehmen ein erhöhter Bedarf an fachlichem Austausch zu erkennen. Vor allem bei der Einführung ganzheitlicher BGM-Strategien wird nach Unterstützung durch Experten gesucht. Vor diesen Herausforderungen stehen nicht nur kleine und mittelständische Betriebe (KMU), sondern auch Großbetriebe, die bis dato nur wenige Erfahrungen mit BGM gesammelt haben. Um diese Kenntnisse und Erfahrungen einzelner Akteure zu bündeln, hat sich eine enge Zusammenarbeit mit internen und externen Experten (z. B. Sicherheitsfachkraft, Betriebsarzt, externe Beratung) etabliert. Diese Experten bringen wertvolles Methodenwissen, Erfahrungen, aber auch Informationen zu projektspezifischen Bereichen und Zielgruppen mit ein.

Wichtig

Budgets planen

Für die erfolgreiche Umsetzung von BGM-Projekten sollten vor Projektstart finanzielle und zeitliche Budgets für interne und externe Experten mit eingeplant und reserviert werden, damit bei Bedarf auf diese zurückgegriffen werden kann.

3.3.2 Der Arbeitskreis Gesundheit

Der Arbeitskreis Gesundheit setzt sich aus folgenden Mitgliedern zusammen und ist i. d. R. eine Erweiterung des Arbeitsschutzausschusses (ASA), der laut Arbeitssicherheitsgesetz (ASiG) 4-mal im Jahr tagt:

• Mitglied/Vertretung der obersten Führungsebene (z. B. Betriebsleiter),
• Projektleitung,
• Personalleitung/Vertreter,
• Betriebs-/Personalrat/Vertretung,
• Sicherheitsfachkraft,
• Betriebsarzt,
• ggf. weitere interne/externe Experten: Mitarbeitervertreter, Gesundheitsbeauftragter, Sicherheitsbeauftragter, Beauftragter für das betriebliche Eingliederungsmanagement (BEM), Schwerbehindertenvertretung, Sozial-/Sucht-/Konfliktberatung, Krankenkassen, Berufsgenossenschaften/Unfallversicherungsvertreter, externe BGM-Berater/Gesundheitsdienstleister.

Der Arbeitskreis ist zuständig für die Konkretisierung der Ziele und die Umsetzung einzelner Planungsschritte. In den Sitzungen werden regelmäßig Bericht erstattet, Entscheidungen offen diskutiert und von der anwesenden Vertretung der obersten Führungsebene ggf. gleich eingefordert (z. B. Freigabe von Budgets, Klärung, inwiefern Maßnahmen innerhalb/außerhalb der Arbeitszeit stattfinden).^[1] Zu Beginn eines Projektes genehmigt die Unternehmensführung den Projektplan, am Ende nimmt sie den Abschlussbericht ab. Die Teilnahme einer Führungskraft ist äußerst sinnvoll, da dadurch die Kommunikation der verschiedenen Hierarchiestufen gefördert wird. Darüber hinaus hat die Unternehmensführung eine gesetzlich vorgeschriebene Mitwirkungspflicht und Verantwortung zu tragen (vgl. §§ 3 bis 5 sowie § 15 und 16 ArbSchG).

[1] Vgl. Drews/Hillebrand/Kärner/Peipe/Rohrschneider: Praxishandbuch Projektmanagement, 2. Aufl. 2016, S. 135.

3.3.3 Der Gesundheitszirkel

Neben dem Arbeitskreis stellen Gesundheitszirkel eine sehr gute Möglichkeit dar, Mitarbeiter aktiv an der Gestaltung von BGM-Aktivitäten zu beteiligen und wertvolle Hinweise und Informationen auszutauschen. Gesundheitszirkel sind zeitlich begrenzte betriebliche Arbeitsgruppen, die dazu dienen, Belastungen und Ressourcen am Arbeitsplatz zu ermitteln, Ursachen zu analysieren und Lösungsvorschläge zu entwickeln. Sie können einerseits als Analysetool, später auch als dauerhafte Intervention Platz finden.

Die Zusammensetzung der Teilnehmer kann hierarchieübergreifend oder homogen gestaltet werden.^[1] Stehen bei der Planung eines Projektes ein ganzheitlicher, systemischer Ansatz sowie eine gezielte Kommunikation und Mitarbeiterorientierung im Vordergrund (Bottom-up), bieten sich homogene Zirkel, ohne anwesende Führungskräfte, an. Richtet sich ein BGM-Projekt stärker an der Umsetzung und einer zügigen Entscheidungsfindung aus (Top-down), wird eine heterogene Gruppe mit gemischten Teams (Mitarbeiter und Führungskräfte) empfohlen. Die Entscheidung, welche Form der Zusammensetzung gewählt wird, sollte bei der Strukturplanung getroffen werden. Weiterhin ist auf eine verständliche Vermittlung der Zielsetzung, professionelle Moderation, Dokumentation der Ergebnisse, Priorisierung der erarbeiteten Vorschläge und finale Rückmeldung an d...