Prof. Dr. Daniela Eisele-Wijnbergen
Überprüft werden sollte für alle Stellen, ob diese intern, also durch bereits im Unternehmen tätig Mitarbeitende besetzt werden können. Die Vorteile einer risikoarmen, kosten- wie gehaltstechnisch meist günstigeren internen Besetzung und die Chancen auf eine interessante Personalentwicklungsmaßnahme sollte nicht vorschnell vergeben werden. Ganz zu schweigen von den daraus resultierenden Bindungs- und Motivationseffekten für bestehende Mitarbeiter.
Dieser Schritt sollte daher unabhängig davon vorgesehen sein, ob es im Unternehmen einen Betriebsrat gibt und mit diesem eine Verpflichtung zur vorherigen innerbetrieblichen Stellenausschreibung vereinbart wurde (Positionen von leitenden Angestellten ausgenommen). Die Entscheidung bleibt hier immer dem Unternehmen überlassen. Es empfiehlt sich jedoch mit offenen Karten zu spielen, da sonst nicht nur das Betriebsklima leidet, sondern zu befürchten ist, dass der Neubesetzung von außen mit Vorbehalten begegnet wird.
Innerbetriebliche Stellenausschreibung als Pflicht
Unterlassen Sie trotz Verlangen des Betriebsrats eine innerbetriebliche Stellenausschreibung, so kann der Betriebsrat allein aus diesem Grund seine Zustimmung zur geplanten Einstellung wirksam verweigern.
HR kommt bei einer internen Besetzung auch eine beratende Rolle gegenüber den Mitarbeitern zu. Für diese handelt es sich um einen gut zu überlegenden Schritt der Entwicklung. Für den abgebenden Bereich bedeutet dies, die Bereitschaft, den Mitarbeiter "gehen" zu lassen und für sich wiederum eine adäquate Lösung zu finden.
Die interne Nachfolgeplanung und Personalsuche ist umso leichter, desto besser das Wissen im Unternehmen über Kenntnisse, Kompetenzen und Fähigkeiten der Mitarbeiter ist und je mehr die Entwicklungs- und Veränderungswünsche der Mitarbeiter bekannt sind. Instrumente wie Potenzialerkennung, Mitarbeitergespräche, -beurteilungen und Zielvereinbarungsgespräche dienen dazu.
Die nachhaltigste Fachkräftesicherung ist es, in eigene Auszubildende und darüber hinaus ggf. dual Studierende zu investieren. Viele Vorteile gehen hier mit überschaubarem Aufwand einher: Neben der Hauptzielsetzung der eigenen Fachkräftesicherung wird so die Belegschaft verjüngt und erhält von den Berufsanfängern regelmäßig frische Impulse. Neben möglichen produktiven Beiträgen leistet das Unternehmen so einen Beitrag zur Integration von jungen Menschen ins Berufsleben, was mit einem Imagegewinn einhergeht.
Personalportfolios geben Aufschluss über Talent Management Maßnahmen
Basis für Talent Management Konzepte sind systematische Leistungs- und Potenzialbeurteilungen. Es haben sich sog. Personalportfolios etabliert, die einen Überblick über die zu entwickelnden Talente geben und damit als Entscheidungshilfe dienen.
Visuell können dazu Leistung und Potenzial auf den Achsen eines Portfolios eingetragen werden. Auf einer Achse (hier x) werden (vergangene) Leistungen der betrachteten Mitarbeiter und auf der anderen (hier y-Achse) das (zukünftige) Potenzial abgebildet. Kurzfristig entwickelt werden sollten Mitarbeiter, die sich rechts oben befinden. Leistungsträger mit hohem Potenzial kommen für die Entwicklung ebenfalls in Frage. Leistungsträger ohne weiteres Potenzial gilt es auch ohne hierarchische Karriereoptionen zu binden. Talente, denen Potenzial zugesprochen wird, die aber bislang noch keine besonders auffallenden Leistungen zeigen konnten, sind weiter zu beobachten.
Eine meist weniger schöne, aber nicht minder notwendige Aufgabe ist es, den Problemfällen, die wenig Leistung und kein Potenzial zeigen, Aufmerksamkeit zu schenken. Hier sind entweder Veränderungen der Person innerhalb der Organisation, oder, als letzte Möglichkeit, die Trennung notwendig, um Beeinträchtigungen gering zu halten. Auch der Umgang mit dieser Gruppe wirkt nach innen und außen als Signal.
Abb. 2: Potenzial-Performance-Portfolio als Instrument des Talentmanagement
Da die Einschätzungen auf beiden Achsen heuristisch sind, empfiehlt sich ein gemeinsames Durchsprechen der Personen im Führungskreis. Nachdem unternehmensseitig Bedarfe und mögliche Nachwuchs-/Führungskräfte identifiziert wurden, sind diese entsprechend abzuholen, deren Interessen und Einschätzung einzubinden und ggf. mögliche Entwicklungs- und Maßnahmenpläne gemeinsam zu erarbeiten. Da dies in größeren Unternehmen meist mehrere Personen betrifft, werden hier bis zu einer bestimmten Ebene Talentpools und Management(nachwuchs)programme etabliert. Dies bedeutet, dass die entsprechenden Mitarbeiter als Talente offiziell in ein Netzwerk aufgenommen werden und – unabhängig von ihren spezifischen Stärken und Schwächen – generelle Entwicklungsunterstützung erhalten, um sich auf verantwortungsvollere Führungsaufgaben vorzubereiten.