Vergütungsformen: Möglichkeiten und Ziele / 2 Agiles Arbeiten als Mehrwert

Wenn davon gesprochen wird, das Unternehmen agil arbeiten, betrifft das größtenteils die Aspekte der Zusammenarbeit, der Methodiken, der Strukturen in der Organisation sowie eine hybride Gestaltung von Arbeitsorten und Arbeitszeiten. Neben diesen Rahmenbedingungen ist zudem eine besondere Grundhaltung der Menschen kennzeichnend (Mindset), die in diesen Strukturen wirken und arbeiten. Erst wenn beide zusammentreffen, lässt dies eine agile Arbeitskultur überhaupt entstehen. Von agilen Arbeitsorganisationen sprechen wir, wenn sich diese als Netzwerk darstellen und durch eine besondere gemeinschaftliche und flexible Zusammenarbeit geprägt sind. Dabei arbeiten die Teams oft sehr autonom und nutzen agile Methoden und Prozesse.

Die Ziele von agilen Organisationen bedingen sich gegenseitig mit den Merkmalen agiler Arbeitsweisen.

Quelle: eigene Darstellung

Ziele agiler Organisationen und Merkmale agiler Arbeitsweisen

2.1 Selbstorganisation und Entscheidungsbefugnis

Unabhängig davon, ob es sich um ein Start-up oder eine agile Einheit in einem Konzern handelt, ist allen agilen Strukturen eines gemeinsam: Das Team und nicht der einzelne Mitarbeiter rückt stark in den Vordergrund. Ein wesentliches Charakteristikum von agilen Methoden ist dabei die Selbstorganisation von Teams innerhalb fester Zeitspannen, sogenannten Sprints. Selbstorganisierte Teams zeichnen sich dadurch aus, dass sie weitestgehend eigenverantwortlich handeln. Das, was bisher die klassische Aufgabe einer Führungskraft war, geht in der Selbstorganisation auf das Team über. Also im Wesentlichen die Entscheidungsfreiheit über:

• Arbeitsorganisation
• Arbeitsmittel
• Personalauswahl
• Personalentwicklung
• Budgetplanung.

Quelle: eigene Darstellung

Beispiele für Verantwortlichkeiten selbstorganisierter Teams

Hinweis

Agile Zusammenarbeit

Wenn es darum geht, in einem Umfeld von Komplexität, Innovationsdruck und wachsender Unsicherheit organisatorisch gut aufgestellt und damit auch zukunftsfähig zu sein, dann ist agile Zusammenarbeit eine Lösung. Gleichzeitig werden in einem solchen Umfeld auch viele aktuelle Wünsche von Mitarbeitern bedient.

2.2 Neue agile Rollen – neue Karrieremöglichkeiten (und deren Eingruppierung)

Agile Rollen (z. B. Product Owner, Scrum-Master, Agile Coach…) bieten die Chance, stets neue Aufgaben wahrzunehmen und damit die Möglichkeit zu einem "side-move". Zwar handelt es sich hier nicht um klassische disziplinarische Führungsaufgaben. Dennoch tragen diese Rollen entscheidend zur Gestaltung einer erfolgreichen agilen Organisation bei. So ist im agilen Kontext "Führung" als Aufgabe und nicht als Funktion definiert. Insofern handelt es sich bei diesen Rollen durchaus um Führungsrollen.

In den meisten Fällen werden diese Rollen wahrscheinlich nicht in bestehenden Vergütungsgruppen abgebildet sein. Daher sollten die Tätigkeiten der Mitarbeiter so beschrieben werden, dass eine Zuordnung zu den dann neuen agilen Rollenprofilen möglich ist.

Soweit es sich damit um neue Stellen handelt, müssen diese definiert und in das vorhandene Entgeltschema eingefügt werden.

Vor der entsprechenden Einordnung, bzw. Eingruppierung ist immer zu klären, worauf die betriebliche Entgeltordnung beruht. Gilt hier ein Tarifvertrag oder eine Betriebsvereinbarung? Oder gibt es möglicherweise gar keine betriebliche kollektive Entgeltordnung sondern nur individuelle Vereinbarungen in den jeweiligen Arbeitsverträgen?

Achtung

Tarifvertrag beachten

Gilt ein Tarifvertrag, darf nicht weniger gezahlt werden, als diese Regelung vorsieht.

Das kann aber nicht bedeuten, dass automatisch alle agilen Tätigkeiten besser zu bezahlen sind als die höchste Tarif- oder Entgeltgruppe. Es erscheint auch nicht sinnvoll, je nach Einsatzwechsel die Vergütung neu auszuhandeln und vertraglich anzupassen. Dieser Aufwand würde der Idee der Agilität völlig widersprechen.

Wie eine solche Bewertung vorgenommen wird, ist nicht einheitlich entschieden und wird in Tarifverträgen daher auch unterschiedlich gehandhabt. Die Frage wird in manchen Tarifverträgen aber ausdrücklich gelöst. Einige orientieren sich an einer überwiegenden Ausübung, andere an der höherwertigen Betätigung, bei der ein geringer Anteil genügt und keine prozentuale Gewichtung vorzunehmen ist.

Die Art und Weise wie eine Organisation aufgestellt ist und wie dort zusammengearbeitet wird, wirkt sich unterschiedlich auf einzelne Bedürfnisse und Ziele aus. Bei einer agilen Organisationsgestaltung können folgende Anliegen erfüllt werden:

Bedürfnischeck Agile Arbeit

Bedürfnisse / Interessen von Mitarbeitern	Ziele / Interessen von Unternehmen
Selbstbestimmung Entscheidungsfreiraum Freiheit Mitverantwortung Partizipation Transparente Prozesse Flexibilität teamorientiertes Arbeiten und Zugehörigkeit Feedbackkultur Vernetzung und Beziehung Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben persönliche Weiterentwicklung sinnvolle Tätigkeit Menschenrechte werden vom Unternehmen beachtet Selbstorganisation neue Arbeitsweisen	Mitarbeiter halten Mitarbeiter gewinnen Attraktivität als Arbeitgeber Image Flexibilität Hohe Reaktionsfähigkeit und Anpassungsfähigkeit situativer Gestaltungsspielraum emotionale Bindung Kund...