Zielgruppenspezifisches Onboarding und Besonderheiten / 1.2.4 Erwartungen und Führungsstil

Oft werden Führungskräfte von außen ins Unternehmen geholt, weil sie neuen Input und frischen Wind ins Unternehmen bringen sollen. Gerade dann muss die neue Führungskraft schnell ein Gefühl dafür entwickeln, welche Veränderungen machbar und erwünscht sind und wie sie sich selbst dabei positionieren kann. Denn einerseits sind Veränderungen oft dringend nötig, zugleich aber mit besonderen Herausforderungen verbunden.

Führungskräfte sind dabei verschiedenen Ansprüchen und Erwartungen ausgesetzt, die nicht immer offen kommuniziert werden und nur selten in eine Richtung zielen. Wichtig ist es daher:

• Klarheit über die Erwartungen anderer zu schaffen, z. B. haben Vorgesetzte bestimmte Vorstellungen, was das Business anbelangt, Mitarbeiter brauchen möglicherweise Schutz vor Überforderung oder zusätzliche Ressourcen um langersehnte Projekte vorantreiben zu können und Teamkollegen oder der Betriebsrat richten gegebenenfalls ganz spezielle Wünsche an die neue Führungskraft.
• Die eigene Rolle zu finden: Wie hat sich der Vorgänger positioniert, welches Image hatte er? Bedauern viele seinen Weggang oder sind die Mitarbeiter erleichtert? Hier gilt es eine gesunde Balance zwischen Einfügen, Abgrenzen und Verändern zu finden.
• Chancen auf Veränderung prüfen: Die neue Führungskraft muss schnell ein Gefühl dafür entwickeln, welche Veränderungen machbar und erwünscht sind und wie er sich selbst dabei positionieren will. Dieser Grat ist oft sehr schmal. Denn einerseits sind Veränderungen zwar oft dringend nötig, aber es ist auch mit Schwierigkeiten zu rechnen, weil z. B. die Belegschaft auf Altbewährtem beharrt.

Dies hängt stark von der Hierarchieebene ab: Bei "normalen" Mitarbeitern und einer niedrigeren Führungskräfte-Ebene liegt der Fokus meist eher auf der fachlichen Expertise und der Weiterführung des Bestandsgeschäfts.

Praxis-Tipp

Aus den Überlegungen zum Recruiting gehen einige Erwartungen an die neue Führungskraft hervor. Bevor der Neue tatsächlich anfängt, lohnt es sich, diese unterschiedlichen Anforderungen und Erwartungen noch einmal mit allen Beteiligten (beispielsweise mit dem Team der neuen Führungskraft, einigen Sparringspartnern im Führungsteam und den Vorgesetzten) durchzusprechen und gegebenenfalls zu aktualisieren, damit erste Konfliktpotentiale offengelegt werden. Wenn die neue Führungskraft vor Ort ist, ist es sinnvoll, diese Gemengelage gemeinsam zu betrachten, sodass die neue Führungskraft eine erste Strategie für Veränderungsprozesse entwickeln kann. Gibt es diese Erwartungsklärung durch Vorgesetzte oder sonstige Beteiligte nicht, muss dies die neue Führungskraft selbst aktiv von allen Beteiligten einfordern.