Scrum in HR

Scrum wurde in den 1990er-Jahren von Ken Schwaber, Mike Beedle und Jeff Sutherland entwickelt. Der Begriff stammt aus dem Rugby und heißt übersetzt "Gedränge". In Scrum-Teams arbeiten maximal zehn Personen, damit die Kommunikation möglichst einfach und direkt bleibt. Das Team organisiert sich im Wesentlichen selbst und entscheidet, was zu tun ist und welche Kompetenzen und Ressourcen notwendig sind.

Definition von Scrum

Scrum soll Mitarbeiter und Kunden besser in die verschiedenen Arbeitsschritte einbinden und komplexe Entwicklungen eines Produkts oder Projekts vereinfachen. Die Methode stammt aus der Softwareentwicklung, in der sie sehr häufig angewendet wird, ist aber so allgemein beschrieben, dass sie auch in anderen Bereichen eingesetzt wird. Die agile Methode eignet sich ausschließlich für die Arbeit im Team und wird zur Umsetzung kleiner und großer Projekte angewendet. Die Scrum-Methode ist kein Modell, das das agile Vorgehen konkret beschreibt, sondern ein Rahmenwerk für agiles Prozessmanagement. Damit ist im Wesentlichen gemeint, dass es keine konkreten Techniken wie Planning Poker oder Task Boards vorgibt, sondern nur Rahmenbedingungen, wie Projektrollen und Prozessablauf. Diese Trennung zwischen der Basis von Scrum und den Techniken wurde gewählt, um den Anwendern Freiheiten bei der individuellen Umsetzung der Methode einzuräumen. (Eine Definition agiler Methoden und die Abgrenzung zu agilen Techniken und Prinzipien finden Sie hier.)

Typischer Verlauf der agilen Scrum-Methode

Mittels der Scrum-Methode wird ein Produkt oder Projekt schrittweise verfeinert. In der Praxis entsteht dadurch typischerweise der folgende, sechsstufige Projektverlauf:

1. Alle Anforderungen aus Kundensicht sammeln und Backlog erstellen.
2. Iterationsplanung für Projekt mit Kunde vereinbaren.
3. Teilmenge der Anforderungen für Iteration festlegen.
4. Teilprodukt in Iteration entwickeln.
5. Feedback des Kunden zu Teilprodukt einholen.
6. Planung gemäß Feedback anpassen.

Die Schritte drei bis sechs werden bis zum Projektende wiederholt.

Die drei Rollen von Scrum

Die Scrum-Methode bedient sich drei verschiedener Rollen, die zu Beginn eines Projekts im Team verteilt werden: Der Scrum-Master ist verantwortlich dafür, dass der Prozess eingehalten wird. Der Product Owner formuliert die Anforderung des Projektes. Dazu fungiert er als Schnittstelle zwischen dem Scrum-Team und der Außenwelt, also Kunden, Stakeholdern und anderen Beteiligten. Das Development Team setzt die Anforderungen schließlich um und fällt gemeinsam Entscheidungen, wie das geschehen soll. Wenn das Team vom Product Owner den Backlog vorgelegt bekommt, legt es fest, wie es mit den Anforderungen in der nächsten Arbeitsphase (Sprint) umgeht.

Ablauf eines Scrum-Prozesses: Daily Scrum und Sprintplanung

Während des Scrum-Prozesses beraten sich die am Projekt beteiligten Personen an fünf festen Terminen, den "Ereignissen". So trifft sich das Entwicklungsteam täglich beim sogenannten Daily Scrum. Hier wird kurz besprochen, was seit dem letzten täglichen Meeting erreicht wurde und was bis zum nächsten Daily Scrum abgearbeitet werden soll. Insgesamt wird das Projekt in sogenannten Sprints organisiert. Das sind Iterationszyklen, an deren Ende eine Zwischenbilanz gezogen wird. Am Anfang des Sprints steht die gemeinsame Sprint-Planung, bei der der Product Owner den Backlog vorstellt und der Scrum Master eine moderierende Funktion einnimmt. Das Entwicklungsteam überlegt, wie viele der Aufgaben aus dem Backlog es im nächsten Sprintzyklus erledigen kann und wie das Ergebnis nach dem Sprint aussehen soll.

Sprint Review am Ende jedes Sprints

Nach dem jeweiligen Sprint folgt das Sprint Review, bei dem das Team das Ergebnis des Iterationszyklusses vorstellt und Fragen dazu beantwortet. Der Product Owner holt von den Stakeholdern Feedback ein und pflegt dieses in den Product Backlog ein, sodass die gewonnenen Kundenanforderungen direkt mit in den nächsten Sprint einfließen können. Aus diesem Grund findet ein bis zwei Mal pro Sprint das sogenannte Product-Backlog-Refinement-Ereignis statt, bei dem alle Parteien, also auch Kunden und Benutzer, an einem Tisch sitzen.

Schließlich reflektiert das Entwicklungsteam in der Sprint Retrospektive die Zusammenarbeit während des letzten Sprints. Was ist gut gelaufen? Welche Arbeitsabläufe können optimiert werden? Sind diese Fragen beantwortet, kann mit der Sprint-Planung der nächste Sprint starten.

Scrum-Artefakte: Product Backlog, Sprint Backlog und Product Increment

Neben den drei Rollen und den fünf Ereignissen beinhaltet der Scrum-Prozess drei sogenannte "Artefakte". In diesem Fall sind die Zwischenergebnisse oder das Endergebnis gemeint, die im Prozess entstehen. Beim Product Backlog handelt es sich um ein Dokument. Auf diesem sind die Anforderungen der Kunden an das Produkt festgehalten sowie die Aufgaben, die bewältigt werden müssen, um das Produkt zu entwickeln.

Der Sprint Backlog zeigt die Aufgaben, die aus dem Product Backlog für die Bearbeitung im nächsten Sprint ausgewählt wurden. Oft benutzen Teams zur Visualisierung der Aufgaben und des jeweiligen Bearbeitungszustands eine sogenannte Sprintwand oder ein Kanban-Board.

Beim dritten Artefakt handelt es sich um das Product Increment. Hier werden die Einträge des Product Backlogs, die im aktuellen Sprint und in den vorherigen Sprints fertiggestellt wurden, auf einer Liste zusammengefasst. Sie zeigt den aktuellen Stand des Produkts und wird daher wie der Product- und Sprint-Backlog laufend aktualisiert.

Vor- und Nachteile von Scrum: Software und Zertifizierung

Scrum kann den Teamgeist stärken und die Identifikation aller Beteiligten im Projekt fördern. Dadurch, dass die Interessen des Kunden während des gesamten Projekts in den verschiedenen Phasen aufgegriffen werden, entsteht am Ende ein Produkt, das bei seiner Markteinführung den Kundenbedürfnissen entspricht. Die ohnehin schon kurzen Kommunikationswege - ein weiterer wesentlicher Vorteil von Scrum - können mithilfe von Software weiter verbessert werden. Ob Agilefant, Axosoft, Jira oder andere Programme: Applikationen können agile Scrum-Teams unter anderem bei der Auflistung von To-Dos und der Priorisierung von einzelnen Sprints unterstützen.

Der hohe Kommunikations- und Abstimmungsaufwand kann von Teammitgliedern mitunter jedoch auch als mühsam empfunden werden. Denn nicht jedes Teammitglied kann zwangsläufig mit der Transparenz umgehen, die für die Scrum-Methode unabdingbar ist. Vor der Einführung von Scrum sollte deshalb abgewogen werden, ob die Methode mit bestehenden Unternehmensstrukturen kompatibel ist. Außerdem sollten Arbeitsweise und Mentalität der für das Team vorgesehenen Mitarbeiter für Scrum geeignet sein. Deshalb kann es sich für Unternehmen lohnen, einen externen Scrum-Master miteinzubeziehen, der Erfahrung mitbringt. Eine Orientierung bieten können in diesem Zusammenhang Zertifikate. Es gibt zahlreiche Beglaubigungen von unterschiedlichen Anbietern. So bescheinigt beispielsweise der TÜV mit einem entsprechenden Zertifikat die Kompetenz eines Scrum-Masters, nachdem dieser dort eine Ausbildung absolviert und eine Prüfung abgelegt hat.

Scrum eignet sich im Unternehmen für Kreativprojekte

Die Scrum-Methode zielt nicht darauf ab, Routineaufgaben zu verändern. Vielmehr sollen Kreativprojekte umgesetzt werden. Die Fantasie der Teammitglieder wird durch die Struktur, die Scrum vorsieht, zunächst angeregt und dann gebändigt sowie in geordnete Bahnen gelenkt.

Scrum innerhalb der HR-Abteilung

Personalabteilungen können einerseits die Scrum-Methode in den Fachabteilungen des Unternehmen vorantreiben und etablieren sowie die Abläufe durch ein von HR organisiertes Coaching verbessern. Andererseits wird die agile Methode auch in immer mehr HR-Abteilungen selbst angewendet. Ein Bereich, in dem Scrum dabei helfen kann, HR-Prozesse zu verbessern, ist das Recruiting. So war beispielsweise im Silicon Valley der Konkurrenzkampf zwischen den Unternehmen um Talente anfangs so groß, dass die Personalabteilungen einiger Unternehmen mittels Scrum versuchten, den Einstellungsprozess kürzer und damit für potenzielle Arbeitnehmer attraktiver zu gestalten. In Zeiten des allgemeinen Fachkräftemangels ist ein solcher Schritt längst nicht mehr nur im Silicon Valley denkbar.