"HR braucht Zahlen, Daten und Fakten"

Personalmagazin: Für Ihr Linkedin-Profil haben Sie ein Hintergrundfoto ausgewählt, das Sie im Gespräch zeigt. Gibt es einen Grund, warum Sie die Dialogszene gewählt haben?

Judith Wiese: Von allen Kommunikationsformaten habe ich das größte Interesse und den meisten Spaß an einem echten Austausch. Wenn ich verstehen will, was Menschen bewegt und sie umtreibt, dann gibt mir das viel Energie. Das gilt für das echte Gespräch, das nicht einseitig ist, sondern am Dialog interessiert ist.

Personalmagazin: Wenn Sie sich als einen dialogischen Menschen beschreiben, der Energie aus dem Gespräch auf Augenhöhe bezieht, steht das nicht in Konflikt zu der Erwartungshaltung, die Mitarbeitende an die Vorstandsmitglieder haben? Die Erwartung ist doch, dass ein Vorstand sagt, wo es lang geht.

Wiese: Auf diese Aussage hin würde ich Sie gerne zurückfragen, ob das wirklich noch so ist?

In den Dialog treten - ob in Präsenz oder virtuell

Personalmagazin: Die Position der Vorstände ist in Organisationen immer noch sehr herausgehoben – sowohl in der Repräsentanz als auch in der Bezahlung. Ihr Name steht in jeder E-Mail-Signatur. Vor allem Männer haben sich gerne als Kapitän, der auf der Brücke steht, darstellen lassen. Heute setzen in der Darstellung viele auf Dialog und Nahbarkeit.

Wiese: Ein Vorstand oder eine Vorständin ist dafür da, die strategische Richtung zu setzen. Ich hoffe allerdings, dass sich heute kein Vorstandsmitglied mehr anmaßt, das alleine tun zu können. In dieser Position ist es am wichtigsten, in die Organisation hineinzuhören und sich von denjenigen Mitarbeitenden beraten zu lassen, die sich zum jeweiligen Thema, im jeweiligen Geschäft oder Markt am besten auskennen. In unserer komplexen Welt geht es heute darum, sich aus unterschiedlichen Meinungen und Perspektiven ein eigenes Bild zu verschaffen, Zusammenhänge und Trends zu verstehen, um dann Entscheidungen treffen zu können. Natürlich gibt es auch Anlässe, bei denen wir als Vorstand vorne stehen und sagen: "Da wollen wir hin." 

Personalmagazin: Viele Vorstände bauen über Vorgaben oder Ansagen Distanz auf und glauben, damit Autorität zu schaffen. Wie entsteht Autorität im Dialog? 

Wiese: Autorität entsteht, wenn man den Dingen auf den Grund geht. Wenn man Brücken schlägt - nach innen und nach außen. Wer heutzutage denkt, er oder sie hätte die Weisheit mit Löffeln gegessen, nur weil er oder sie oben in der Hierarchie steht, der befindet sich auf einem Irrweg, der für die jeweilige Organisation auch schädlich sein kann. 

Personalmagazin: Als Sie vor eineinhalb Jahren zu Siemens gekommen sind, waren wir mitten im Lockdown und die allermeisten Mitarbeitenden arbeiteten im Homeoffice. Ist ein Dialog auch remote möglich?

Wiese: Ja. Während meines pandemischen Onboardings habe ich sehr positive Erfahrungen mit Videokonferenzen gemacht. Damit ein Gespräch in Gang kommt, ist nicht entscheidend, ob man virtuell oder in Präsenz kommuniziert. Entscheidend ist, wie man in das Gespräch geht. Das heißt: Es ist immer besser, einen Dialog mit Fragen zu beginnen und sich für den Gesprächspartner zu interessieren, anstatt nur Botschaften zu senden.

Personalmagazin: Siemens verfügt über viele Führungskräfte, die teilweise seit Jahrzehnten im Unternehmen arbeiten. War es nicht besonders schwierig, virtuell in die Netzwerke reinzukommen?

Wiese: Nein. Roland Busch, der zum neuen CEO von Siemens berufen wurde, hatte damals auch zugleich ein neues Vorstandsteam aufgestellt. Dadurch haben wir in dieser Phase viel Zeit in Strategie-Workshops investiert, die bei Einhaltung aller Hygienebestimmungen in Präsenz stattgefunden haben. Beim Teambuilding im neuen Vorstand war ich von Anfang an mit dabei. Das hat mir geholfen, die Organisation zu verstehen und in die Netzwerke reinzukommen. Videokonferenzen haben mir zudem ermöglicht, mit sehr viel mehr Menschen weltweit schneller in Kontakt zu kommen, als das in Präsenz möglich gewesen wäre. Ich denke hier zum Beispiel an meine Teilnahme an mexikanischen oder brasilianischen Town Hall Meetings oder an viele globale Fokusgruppen.

Strategie für ein "fokussiertes" Technologieunternehmen

Personalmagazin: Sie sind jetzt eineinhalb Jahre dabei. Gibt es denn schon etwas, wo Sie sagen: "Hey, da habe ich einen Akzent gesetzt?"

Wiese: Ja – wir als Vorstand haben gemeinsam Akzente gesetzt und unsere neue Strategie für ein "fokussiertes Technologieunternehmen" auf den Weg gebracht. Wir konzentrieren uns auf vier strategische Prioritäten: Kundennutzen, Technologie, die einen Zweck erfüllt ("Technology with Purpose"), Menschen bestärken und befähigen sowie das sogenannte Growth Mindset, also eine Wachstumsmentalität unserer Mitarbeitenden. Für diese Themen steht das Vorstandsteam gemeinsam. Ein weiterer Akzent ist unser neues Nachhaltigkeitsrahmenwerk namens "Degree", das ich in meiner Verantwortung zu unserem Kapitalmarkttag im vergangenen Juni vorgestellt habe; das war erstmalig in unserer Firmengeschichte. Mit "Degree" haben wir ein strategisches Rahmenwerk geschaffen, das ambitionierte Ziele für Umwelt, Gesellschaft und Governance formuliert und uns hilft, unseren globalen Fortschritt zu messen und zu dokumentieren.

"Wir konzentrieren uns auf vier strategische Prioritäten: Kundennutzen, Technologie, die einen Zweck erfüllt ('Technology with Purpose'), Menschen bestärken und befähigen sowie das sogenannte Growth Mindset, also eine Wachstumsmentalität unserer Mitarbeitenden."

Personalmagazin: Mit Ihren Beispielen greifen Sie Themen der Unternehmensstrategie heraus. Was sind die Akzente, die Sie in HR setzen wollen?

Wiese: Wir sprechen bei Siemens mittlerweile von People & Organization, nicht mehr von Human Resources. In meinen bisherigen beruflichen Stationen war mir immer wichtig, dass HR oder P&O ganz nah am Geschäft ist. P&O muss das Geschäft verstehen und helfen, mit den eigenen Strategien die Geschäfte zu unterstützen. Um diese Aufgabe noch besser erfüllen zu können, müssen wir in unserem Bereich noch viel stärker datengetrieben arbeiten. 

Personalmagazin: Was heißt "datengetrieben" für Sie? 

Wiese: Geschäftspräsentationen bestehen meist aus Zahlen, Daten und Fakten. Ich möchte, dass wir auch bei P&O unsere Themen viel stärker in Zahlen darstellen, die wichtigsten Daten und Fakten kennen. Unsere Arbeitspopulation schrumpft. Wenn es dann zum Beispiel um die Veränderung von Jobprofilen in den nächsten Jahren geht, müssen wir das nicht nur beschreiben, sondern auch quantifizieren. Wenn wir über die Veränderung unseres Engagements in Märkten und Ländern sprechen, sollten wir das in Zahlen ausdrücken und Korrelationen zu dafür verantwortlichen Faktoren darstellen. 

People Analytics: Daten und Business Case als Grundlage

Personalmagazin: Was heißt das für die HR-Organisation? Sie bauen den Bereich People Analytics aus und wollen einen Bewusstseinswandel bei den HR-Fachleuten einleiten?

Wiese: Ja, das ist der Weg, den wir gehen. Bei der strategischen Personalplanung analysieren wir für jede Geschäftseinheit und jeden Standort, über welche Kompetenzen wir verfügen und welche wir künftig brauchen, sowohl in qualitativer als auch in quantitativer Hinsicht. Wenn wir dann in die Qualifizierung der Mitarbeitenden und deren Beschäftigungsfähigkeit investieren, können wir das auch als Business Case darstellen. Wir können dann sehen, ob und wie sich die Investitionen gegenüber alternativen Szenarien, etwa Restrukturierungen und Neueinstellungen, rechnen. Die Daten und der Business Case sind dann unsere Grundlage für Trainingsmaßnahmen.

Personalmagazin: In Zeiten des Umbruchs kommen die alten Konzepte der Beschäftigungsfähigkeit wieder hoch, die in den neunziger Jahren entwickelt wurden. Wo stehen Sie derzeit?

Wiese: Unser Ansatz heißt Next Work. Wir haben bislang 25.000 Jobprofile daraufhin analysiert, ob und in welchem Umfang wir in Up- und Reskilling investieren müssen. Wir haben uns vorgenommen, bis März nächsten Jahres 75.000 Profile betrachtet zu haben. 

Personalmagazin: Das sind ehrgeizige Ziele. Empowerment und Growth Mindset sind zwei Kernelemente der Geschäftsstrategie von Siemens. Was verstehen Sie darunter?

Wiese: Wir haben im Vorstand intensiv über unsere Führungskultur gesprochen, die auf Vertrauen basiert. Wir wollen Entscheidungen so weit wie möglich nach unten in die Organisation verlagern. Voraussetzung dafür ist, dass die jeweiligen Einheiten dann auch bereit sind, Verantwortung zu übernehmen. Was können beispielsweise die Ländergesellschaften besser und schneller entscheiden? Ich denke, dass Menschen grundsätzlich selbstbestimmt arbeiten wollen und sie das motiviert. 

Klares Ziel: Frauenanteil auf 30 Prozent steigern

Personalmagazin: Im fünfköpfigen Vorstand sind Sie die einzige Frau. Wenn ich mir die Geschäftsführungen der Units anschaue, sieht das Verhältnis nicht besser aus. Siemens befindet sich beim Thema Diversity im unteren Ende der Rangfolge der Konzerne. 

Wiese: Wir können mit der Situation nicht zufrieden sein. Darüber sind wir uns im Vorstand einig. Es beruhigt uns auch nicht, dass es in der Branche bei den Quoten teilweise noch schlechter aussieht. In allen unseren Supportfunktionen haben wir auf der individuellen Ebene bereits Parität. In den MINT-fokussierten Geschäften leider nicht. Für das Topmanagement haben wir uns das Ziel gesetzt, bis 2025 den Frauenanteil auf 30 Prozent zu steigern. 

Personalmagazin: Warum 30 und nicht 50 Prozent? 

Wiese: Darüber haben wir im Vorstand diskutiert. Wir halten das nicht für realistisch, weil der Markt das derzeit nicht für alle Funktionen hergibt. Insgesamt möchten wir bei Siemens in Sachen Diversity besser als der Markt sein – und das in allen großen Ländern. Wir haben unsere Rekrutierungsverfahren angeschaut und dabei festgestellt, dass wir hier keine Vorurteile haben. Wenn aber auf dem MINT-Arbeitsmarkt in manchen Ländern die Frauenanteile höher sind, dann können wir dort auch höhere Ziele für die Organisation setzen. Und das haben wir getan. Intern geht es darum, Frauen sichtbarer zu machen und weiter zu fördern. Als neue Maßnahme haben wir zudem schon länger beschlossen, Führungspositionen auch in Teilzeit möglich zu machen. Wichtig ist mir dabei: Es darf keinen Geschlechterkampf geben – das gilt auch gesamtgesellschaftlich. 

Personalmagazin: Siemens hat mit der Pandemie eine hybride Arbeitsorganisation eingeführt. Wird das dauerhaft so bleiben oder können die einzelnen Bereiche das eigenständig regeln? 

Wiese: Die hybride Arbeitsorganisation wird bleiben in der "neuen Normalität". Schon im Sommer 2020 hatte der Vorstand als Leitlinie formuliert, dass unsere Mitarbeitenden zwei oder drei Tage die Woche mobil arbeiten können. Das haben wir beispielsweise in mitbestimmungspflichtigen Ländern über Betriebsvereinbarungen mit den Arbeitsnehmervertretern geregelt. 

Personalmagazin: Manche Unternehmen befürchten, dass durch das Homeoffice die Produktivität sinkt. 

Wiese: Unsere Daten zeigen ein anderes Bild. In unserer weltweiten Mitarbeiterbefragung sind die Engagement-Werte in den letzten zwei Jahren durch die Decke gegangen. Die Mitarbeitenden haben honoriert, dass wir ihnen mehr Flexibilität ermöglicht und Vertrauen geschenkt haben, dass wir uns um ihre Gesundheit gekümmert und uns als Firma auch sozial engagiert haben. Das hat unsere Mitarbeitenden sehr motiviert.

Hybrid Work: "Die Teams müssen entscheiden, wie viel Flexibilität möglich ist"

Personalmagazin: Eine der Glaubensfragen, die derzeit diskutiert wird, lautet: Kann eine Firma mit Sitz in München jemanden einstellen, der in Kiel lebt und arbeitet und deshalb nur selten ins Büro kommen kann. Wie ist da Ihre Position?

Wiese: Da möchte ich gerne zurückfragen, wie das in der Redaktion ist. Schreibt jemand schlechtere Artikel, nur weil er virtuell mit der Redaktion zusammenarbeitet?

Personalmagazin: Korrespondenten schreiben genauso gute Artikel wie Redakteure in der Stammredaktion. Doch die Stammredaktion hält die Organisation zusammen, hier läuft die Planung, die Ideenentwicklung und die Organisation aller Abläufe. 

Wiese: Genau so sehen wir das auch. Die Teams müssen entscheiden, wie viel Flexibilität möglich ist. Wenn ich ihr Beispiel aufgreife: Wenn jemand zum Kernteam gehört und von München nach Kiel zieht, ist das ohne große Probleme möglich. Er kennt das Team. Wenn jemand aus der Ferne eingestellt wird, ist das nicht so einfach, sich in ein schon bestehendes Team zu integrieren, aber trotz eines vielleicht größeren Aufwands zu Beginn ist eine virtuelle Zusammenarbeit gut möglich. Und: Wenn wir davon sprechen, dass jemand zwei oder drei Tage mobil arbeitet, heißt das nicht drei Wochen Mallorca, eine Woche München. Das ist schon rein rechtlich schwierig.

Personalmagazin: Früher hieß es, Wirtschaft ist für Wirtschaft da. Siemens musste sich in den letzten Jahren verstärkt mit politischen und gesellschaftlichen Fragen auseinandersetzen. Müssen Sie sich als Personalvorständin damit beschäftigen?

Wiese: Das Geschäft wird heutzutage als Teil der Gesellschaft verstanden. Diese Erwartungshaltung kommt aus der Gesellschaft, aber auch von unseren Mitarbeitenden. Wir als Vorstand und als Unternehmen haben eine gesellschaftliche Verantwortung, der wir uns stellen – beispielsweise in der Umweltdebatte oder auch in Bezug auf den Krieg in der Ukraine. Hier haben wir uns sofort um die Sicherheit unserer Mitarbeitenden gekümmert. Und wir waren eines der ersten Unternehmen, das sich öffentlich klar positioniert hat und den Kurs der Bundesregierung unterstützt. 

"Das Geschäft wird heutzutage als Teil der Gesellschaft verstanden. Diese Erwartungshaltung kommt aus der Gesellschaft, aber auch von unseren Mitarbeitenden."

Personalmagazin: Sie sind im Vorstand für das Thema Nachhaltigkeit verantwortlich. Wie kann ich mir diese Tätigkeit vorstellen? 

Wiese: Wir haben ein Expertenteam für Nachhaltigkeit, das an mich berichtet. Es geht darum, mit unserem "Degree"-Rahmenwerk die relevanten Themen über Kennzahlen zu steuern. Das betrifft unsere eigene Organisation, aber vor allem auch die Dienstleistungen und Produkte für unsere Kunden. Wir unterstützen sie dabei, nachhaltiger zu werden. Zusammen mit unserer Nachhaltigkeitsabteilung moderiere ich den Prozess, die Verantwortung für die Umsetzung liegt in den Geschäftsbereichen. 

HR und Nachhaltigkeit: Ethische Unternehmensführung, Teilhabe und Beschäftigungsfähigkeit

Personalmagazin: Welchen Beitrag kann HR zur Nachhaltigkeit leisten? 

Wiese: In unserem "Degree"-Rahmenwerk sind es drei von sechs Schwerpunkten, die mit P&O zu tun haben: Ethische Unternehmensführung, Equity (im Sinne von Teilhabe) und Employability, also Beschäftigungsfähigkeit. Das sind zentrale Themen zum Bereich Nachhaltigkeit. Berufskarrieren dauern heute bis zu 50 Jahren, die Halbwertszeit des Wissens im Technologiebereich liegt bei fünf bis zehn Jahren. Meine Kinder müssen sich, wenn sie mal arbeiten, also ungefähr alle zehn Jahre neu erfinden. Wenn wir über nachhaltige Beschäftigungsfähigkeit reden, müssen wir solche langfristigen Themen in den Blick nehmen.

Personalmagazin: Liefert HR einen Beitrag zur ökologische Nachhaltigkeit? 

Wiese: Die drei anderen Schwerpunkte heißen Dekarbonisierung, Ressourceneffizienz und Governance. Wir haben neulich unsere strategischen Prioritäten für das Lernen erhoben, und da lagen Führung, Digitalisierung und Nachhaltigkeit ganz oben. Unsere Mitarbeitenden bei ökologischer Nachhaltigkeit, zum Beispiel zur Dekarbonisierung, weiterzubilden, ist für P&O ein wichtiges Thema. 

Personalmagazin: Als CHRO von Siemens sind Sie auch Teil der HR-Community. Haben Sie sich vorgenommen, sich in der HR-Community zu engagieren? 

Wiese: Ich engagiere mich bei unterschiedlichen Aktivitäten und Gremien. Ich tausche mich regelmäßig mit Kolleginnen und Kollegen der DAX-40-Unternehmen aus und sitze zum Beispiel auch im Gartner Advisory Board, das diverse Studien zu aktuellen Themen veröffentlicht, die HR-Verantwortlichen kostenlos zur Verfügung gestellt werden. Es ist mir ein großes Anliegen, mein Wissen mit anderen zu teilen und der HR-Community etwas zurückzugeben.

Personalmagazin: Sie haben einen anspruchsvollen und stressigen Job, Ihre Arbeitstage sind durchgetaktet. Sie zahlen dafür den Preis, wenig Zeit für Familie und Freizeit zu haben und häufig fremdbestimmt zu sein. Ist der Job das auf Dauer wert?

Wiese: Ich spreche nicht gerne von der Work-Life-Balance, denn die Arbeit ist ein wichtiger Teil meines Lebens. Wenn mich meine Kinder vor Jahren, als sie noch klein waren, gefragt haben: "Mama, musst Du jetzt zur Arbeit?" habe ich geantwortet: "Nein, ich möchte zur Arbeit." Aus den Begegnungen und Erfahrungen, die ich in der Arbeit habe, ziehe ich sehr viel positive Energie. Und wenn mir mein Job, auch wenn er noch so durchgetaktet ist, mir nicht sehr viel geben würde, dann würde ich das nicht durchhalten.

Dieses Interview ist erschienen in Personalmagazin Ausgabe 5/2022. Lesen Sie das gesamte Heft auch in der Personalmagazin-App.

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