Um die mit einer Zielvereinbarung und der aus ihr resultierenden variablen Vergütung verfolgten Zwecke zu erreichen, sind die Zielsetzung und die sie abbildenden Zielparameter auf Arbeitgeberseite gut zu durchdenken (vgl. Löw, DB 2017, 1904; Riesenhuber/v. Steinau-Steinrück, NZA 2005, 785). Die individuelle Einzelleistung zu honorieren, motiviert den Einzelnen zwar ggf. zu Höchstleistungen, birgt aber die Gefahr einer „Einzelkämpfermentalität”, bei welcher der Gesamtunternehmenserfolg schnell aus dem Blick gerät. Eine Incentivierung der Teamleistung in der Zielvereinbarung spiegelt Zusammenarbeit, Teamgedanken und Flexibilität wider und trägt dem Umstand Rechnung, dass in agil arbeitenden Unternehmen die Leistung in modernen Organisationsformen nicht einzeln, sondern z.B. in „Teams”, „Squads” oder „Scrum” erbracht wird. Diesem Befund müssen die Leistungsanreize von Zielvereinbarungen (individuelle oder kollektive Ziele) Rechnung tragen, soll eine Fehlsteuerung vermieden werden. Teambezogene Ansätze und Vergütungen sind dazu oft gegenüber der individuellen variablen Vergütung mit einem geringeren Personalverwaltungsaufwand verbunden. Es können „ harte” Ziele (wie etwa Umsatz, Gewinn, Stückzahlen und -kosten, Absatzzahlen eines bestimmten Produkts oder sonstige Produktivitätskennzahlen) oder „weiche” Ziele (wie etwa höhere Kundenzufriedenheit, attraktivere Vermarktung eines Produkts, strategische Kompetenz, Teamgeist oder Führungsstärke) vereinbart werden (vgl. Bordet/Raif, a.a.O., 607, 608). „Harte” Ziele oder Kriterien zeichnen sich dadurch aus, dass sie, wie etwa Umsatz, Gewinn, Rentabilität, Ausfallraten oder Kundenanzahl objektiv in Zahlen messbar und bestimmbar sind. „Weiche” Kriterien hingegen sind wertend zu interpretieren und bieten einen entsprechenden Bewertungsspielraum. Gerade in einer modernen Arbeitswelt gewinnen „weiche” Faktoren wie etwa Mitarbeiterführung, Problemlösungskompetenz, Teamgeist und vernetztes oder strategisches Denken mit Blick auf moderne Arbeitsorganisation und Mitarbeiterführung an Bedeutung, wodurch ihre Bedeutung in Zielvereinbarungen zunimmt (vgl. Günther/Boglmüller, a.a.O., 96). Auch wird bei der Fokussierung auf ausschließlich „harte” Ziele ausgeblendet, dass hinter dieser harten Ebene der betriebswirtschaftlichen, in Zahlen direkt messbaren Führungsziele die mehr oder minder bewussten Entscheidungen von Menschen als Ursache liegen. Angesprochen sind insoweit die Bereitschaft eines Mitarbeiters, hoch motiviert auch unter hoher Belastung zu arbeiten, Vorschläge für Verbesserungen und Innovation zu erarbeiten, spontan kreative Lösungen für unvorhergesehene Probleme zu erarbeiten, die Entscheidung, eine Weiterbildung zu besuchen oder Überstunden zu leisten. Die Arbeitnehmer mit ihrer Motivation, Zufriedenheit, Kompetenz und ihrem Engagement und Verhalten sind ein zentraler Erfolgsfaktor, um betriebswirtschaftliche Ziele überhaupt erreichen zu können. Ein häufiger Grund für erfolgloses Management liegt deshalb im Unvermögen, die Entscheidungen von Menschen als Ursache von Key-Performance-Indikatoren (KPIs) und als Erfolgsbasis für harte betriebswirtschaftliche Ziele zu verstehen, vorherzusagen und beeinflussen zu können. Mit anderen Worten ist der Fehler darin angelegt, dass man sich nur an der Oberfläche der Ziele und Zahlen bewegt und dabei die Erfolgsfaktoren darunter übersieht. Ein Abstellen auf den Unternehmenserfolg setzt kollektive Leistungsanreize, wobei zu überlegen ist, ob das Ziel den kurz-, mittel- oder langfristigen Unternehmenserfolg belohnen soll.
Die vorstehenden Überlegungen zeigen, dass die Zielauswahl und -festlegung strategisch mit Sorgfalt und Bedacht vorzunehmen ist. Sind die Ziele schlecht gewählt und entfalten sie nicht die gewünschte Anreizwirkung, erweisen sich die Zielvereinbarung und die an sie anknüpfende variable Vergütung in der Praxis schnell als „Rohrkrepierer”. Statt Motivation, Engagement und Unternehmenserfolg wird durch die Vereinbarung „falscher” Ziele Demotivierung, Resignation und Misserfolg Vorschub geleistet. Auch sollte sich der Arbeitgeber in der Anzahl der Ziele im Sinne von Realisierbarkeit und Übersichtlichkeit beschränken. In der Literatur variieren die Empfehlungen zwischen zwei bis sieben Teilzielen (Deller/Münch, Personalführung 10/1999, 70, 78; Pfisterer, AiB 1999, 375, 377). Mit Blick auf das vom Arbeitnehmer zu verrichtende allgemeine Tagesgeschäft erscheint eine Obergrenze von fünf Zielen als Richtschnur sachgerecht (vgl. Deich, Arbeitsvertragliche Gestaltung von Zielvereinbarungen, Rn 45; Grimm/Windeln, Zielvereinbarungen, 2. Aufl. 2011, S. 3). Die Zielvereinbarung steht und fällt deshalb mit den Zielen, was nicht verwundert, da es sich hierbei um das Verhältnis von Ursache und Wirkung handelt.