Change Management / 2.3 Phase 3: Orientierung geben

Führungskräfte als Treiber von Veränderungen

Ziel der dritten Phase des Veränderungsprozesses ist es, den Führungskräften und Mitarbeitern Orientierung zu geben. Als Treiber von Veränderungen sind vor allem die Führungskräfte gefordert. Um in der Führungsmannschaft ein möglichst einheitliches Bewusstsein zu den Herausforderungen und Zielen des mentalen Umbruchs zu entwickeln sowie die Identifikation mit der Art, Form und den Spielregeln des Vorgehens zu erhöhen, ist es wichtig, in gemeinsamen Workshops das Unternehmen in den Szenarien "Gestern", "Heute" und "Morgen" zu beschreiben. Dabei sollten die in der Diagnose erhobenen Meinungen und Sichtweisen der verschiedenen Stakeholdergruppen angemessen berücksichtigt werden. Wichtige Fragen sind dabei:

• Welche Sichtweisen und welches Know-how sind wichtig für die Veränderung? Wer ist alles von der Problemkonstellation betroffen?
• Wie lässt sich dieses Wissen mobilisieren und sinnvoll miteinander verknüpfen?
• Werden auch Sichtweisen von außen berücksichtigt? Wie wird der Perspektive der Kunden und Kooperationspartner Rechnung getragen?
• Wie lassen sich vorschnelle Fixierungen auf bestimmte Symptome und Oberflächenphänomene vermeiden?
• Sind der Kontext, die Vernetzungen und Abhängigkeiten ausreichend berücksichtigt?
• Wie kann die gemeinsame Einsicht in die Notwendigkeit von Veränderungen wachsen?

Emotionen von Anfang an beachten

Nicht nur bei Change-Projekten mit emotionalem Sprengstoff ist eine tiefgehende Diagnose erfolgskritisch. Eine besondere Herausforderung stellen Veränderungsvorhaben dar, die zumindest anfangs keine emotionalen Wellen schlagen. Dies ist z. B. häufig bei der Einführung oder Optimierung von IT-Prozessen der Fall. Betroffenen Personen sind die Auswirkungen auf die eigene Arbeitspraxis oft zu abstrakt und die Konsequenzen werden unterschätzt. Als Folge entsteht zu Beginn des Change-Prozesses keine Veränderungsdynamik und Widerstände treten erst auf, wenn die Einführung beinahe abgeschlossen ist. Daher ist es wichtig, ein ganzheitliches Bild über die Veränderungsauswirkungen zu erarbeiten und mit den betroffenen Akteuren dieses Bild zu diskutieren.

Change Impact Analyse nutzen

Als Methodik kann eine Change Impact Analyse genutzt werden. Die Change Impact Analyse ist ein systematischer Ansatz zur Bewertung der potenziellen Auswirkungen einer geplanten Änderung auf verschiedene Aspekte einer Organisation oder eines Projekts.

Praxis-Beispiel

Einführung einer neuen Software im Unternehmen

Die nachfolgenden Punkte sind Beispiele für eine Change Impact Analyse bei der Einführung einer neuen Software. Je nach Situation und Unternehmen müssen weitere Aspekte hinzugefügt werden.

Bereich	Betroffene	Auswirkungen	Maßnahmen
Mitarbeiter	Vertriebsmitarbeiter, Kundendienst, IT-Abteilung	Schulungsbedarf für Vertriebs- und Kundendienstmitarbeiter IT-Abteilung muss Ressourcen für Implementierung und Wartung bereitstellen	Gezielte Schulungen und Workshops Erweiterung des IT-Supports für die Anfangsphase
Prozesse	Verkaufsprozesse, Kundendienstprozesse	Änderungen in den Arbeitsabläufen und Prozessen Notwendigkeit der Anpassung bestehender Prozesse an die neuen Softwarefunktionen	Prozessanalyse und -anpassung durch ein interdisziplinäres Team Dokumentation neuer Prozessabläufe
Datenmanagement	Datenbanken, Datenintegrität	Migration bestehender Kundendaten in die neue CRM-Software Risiko von Datenverlust oder -inkonsistenz während der Migration	Sicherung und Backup aller Daten vor der Migration Testmigrationen und Datenvalidierung
Finanzen	Budget, Kostenkontrolle	Einmalige Kosten für den Kauf der neuen Software und Schulung der Mitarbeiter Laufende Kosten für Wartung und Support	Erstellung eines detaillierten Budgetplans inklusive aller Kosten Prüfung möglicher Einsparungen

Hinweis

Auf Sorgfalt und Offenheit achten

Für den Verlauf des Veränderungsprozesses ist nicht nur der Umfang der Diagnose entscheidend, sondern auch die Sorgfalt und Offenheit, mit der sie durchgeführt wird.