Flick/Wassermeyer/Ditz/Schönfeld, Außensteuerrecht, Komm ... / bb) Standortvorteile, Synergieeffekte und alternative Handlungsmöglichkeiten

Rz. 919

^{[Autor/Stand]} Standortvorteile. Unter Standortvorteilen versteht man gemeinhin diejenigen Vorteile, die sich aus der Ausübung unternehmerischer Aktivitäten an bestimmten Standorten ergeben, wobei die alternativen Standorte die jeweilige Referenz darstellen. Hierbei sind es insbesondere die gestaltbaren Standortfaktoren, über die der internationale Standortwettbewerb geführt wird, da die natürlichen Standortfaktoren naturgegeben und somit kaum gestaltbar sind.^[2] Die gestaltbaren Standortvorteile sind durchaus mannigfaltig und reichen von günstigen Faktorkosten über günstige gesetzliche und wirtschaftspolitische Rahmenbedingungen bis hin zur sozialen, humanen und sachlichen Infrastruktur.^[3]

Die VWG-Funktionsverlagerung benennen als Standortvorteile beispielhaft Unterschiede bei Lohn- und Materialkosten, Finanzierungskonditionen, die Qualität der Infrastruktur oder die Zuverlässigkeit und die Qualifizierung des Personals und der Materiallieferungen.^[4] Auch können Steuerbelastungsunterschiede und Investitionshilfen Standortvorteile und -nachteile begründen, ohne dass die Erzielung von Steuervorteilen oder die Inanspruchnahme anderer Investitionsanreize bereits die Annahme eines steuerlichen Missbrauchs rechtfertigen würde.^[5] Standortvor- wie -nachteile, z.B. höhere Logistik- und Koordinierungskosten, bestimmen den jeweiligen Grenzpreis der Transaktionspartner.^[6]

Rz. 920

^{[Autor/Stand]} Synergieeffekte. Unter Synergieeffekten versteht man gemeinhin integrative Verbundeffekte, die ausschließlich aus der wirtschaftlichen Einbindung von Teileinheiten in einen Unternehmensverbund entstehen (auch als "passive Konzerneffekte" bezeichnet). Vor der Realisierung handelt es sich um Synergiepotentiale bzw. Wertsteigerungspotentiale. IDW S 1 definiert Synergien als "Veränderung[en] der finanziellen Überschüsse, die durch den wirtschaftlichen Verbund zweier oder mehrerer Unternehmen entstehen".^[8] Zu unterscheiden sind zum einen interne von externen Synergieeffekten. Unter internen Synergieeffekten versteht man solche Verbundwirkungen, die das zu bewertende Unternehmen bereits aus seiner bestehenden Verbundorganisation realisiert. Externe Verbundeffekte sind demgegenüber Verbundeffekte, die durch die Neukonfiguration der Verbundorganisation infolge der wirtschaftlichen Einbindung neuer bzw. des Zusammenwirkens mit neuen Teileinheiten entstehen.^[9] Ferner sind unechte von echten Synergieeffekten abzugrenzen. IDW S 1 konkretisiert unechte Synergieeffekten als solche Synergieeffekte, "die sich ohne Durchführung der dem Bewertungsanlass zugrunde liegenden Maßnahme realisieren lassen".^[10] Für transaktionsinduzierte Bewertungen sind dies mithin solche Verbundeffekte, die "ohne [...] Veräußerung realisierbar sind".^[11] Echte Synergieeffekte sind dagegen unternehmensübergreifende externe Verbundeffekte, die "sich erst mit Durchführung der dem Bewertungsanlass zugrunde liegenden Maßnahme"^[12] einstellen.

In der Betriebswirtschaftslehre werden folgende Synergieformen unterschieden:

• erlössteigernde Verkaufssynergien (sales synergy),
• kostensenkende Produktionssynergie (operating synergy),
• Investitionssynergien (investment synergy),
• Management-Synergien (management synergy).^[13]

Rz. 921

^{[Autor/Stand]} Alternative Handlungsmöglichkeiten. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stehen sich bei Preisbildungsprozessen zwei voneinander unabhängige Entscheidungsträger mit individuellen Zielfunktionen gegenüber, die nur dann zu einem Ergebnis gelangen können, wenn ihre Interessen in angemessener Weise gewahrt werden. Damit gilt für die Herstellung eines Interessenausgleichs als Grundvoraussetzung, dass beide Seiten den Bedingungen eines Transfers nur dann zustimmen können, wenn sich diese – zumindest langfristig – nicht negativ auf das Betriebsergebnis der von ihnen vertretenen Unternehmen auswirken. Um dies beurteilen zu können, ist eine vorherige Festlegung der individuellen Entscheidungssituationen der Geschäftspartner durch Ermittlung der individuellen Preisgrenzen sowie der Handlungsalternativen erforderlich, die sowohl dem Anbieter als auch dem Nachfrager neben dem zu beurteilenden Liefer- bzw. Leistungstransfer offenstehen.^[15] Rationales Verhalten unterstellt, würde jeder der unabhängigen Entscheidungsträger seinen Grenzpreis nach der letztlich günstigsten, d.h. vorteilhaftesten, alternativen Handlungsmöglichkeit ermitteln. Dies erfordert, dass die Handlungsalternativen zu identifizieren und zu bewerten sind.

Nach § 2 Satz 1 FVerlV und § 6 Abs. 1 Satz 3 FVerlV sollen für die Bewertung von Transferpaketen bei Funktionsverlagerungen die jeweiligen Handlungsalternativen sowohl bei der Ermittlung der finanziellen Überschüsse als auch bei der Ermittlung des jeweiligen Grenzpreises berücksichtigt werden. Im Hinblick auf die Berücksichtigung alternativer Handlungsmöglichkeiten führen die VWG-Funktionsverlagerung in Rz. 96 aus, dass für den anzustellenden Fremdvergleich die rechtliche und wirtschaftliche Position der Vertragspartner zu berücks...