ICV Ideenwerkstatt Dream-Car-Bericht 2021/2022 "Rolle de ... / 4.1 Planung, Budgetierung und Forecast

Oftmals werden mit dem oben beschriebenen "Product-as-a-Service", bzw. generell mit "As-a-Service"-Geschäftsmodellen weitere Services angeboten, wie z. B. ein Asset Management zur Verwaltung oder Steuerung der Maschine, die Wartung der Maschine oder eine Finanzierungslösung. Das generiert zusätzliche Daten, bzw. bietet Unternehmen einen direkten Zugang zu Daten aus der Anwendung von Produkten und Services beim Kunden. Diese Daten sind besonders wertvoll für Unternehmen, weil damit Analysen zu Produkten im operativen Einsatz möglich sind und v.a. das Unternehmen Einblicke in Kundenprozesse und das Nutzungsverhalten erlangt. Kernfrage dabei ist, wie aus den zusätzlichen Daten neue Werte generiert werden können, bzw. dadurch neue Profit-Pools entstehen können. Das gelingt, indem die Daten in die Steuerung mit einbezogen werden und so zur Optimierung von Produkten, Prozessen oder Effizienzsteigerungen beitragen. Die gewonnenen Kundendaten gehen über finanzielle Kennzahlen hinaus. Die Integration dieser Daten in die Steuerung ist damit nicht nur Aufgabe des Controllings, sondern auch anderer Fachbereiche, wie z. B. der Entwicklung oder des Produktmanagements. Bei den Kundendaten, bzw. den Maschinen-Daten aus der Nutzung der Produkte beim Kunden, handelt es sich i. d. R. um Massendaten. Zur Analyse bzw. Auswertung der Daten braucht es Analytics-Tools, um aus den Daten Impulse für die Entscheidungsfindung des Managements ableiten zu können. Voraussetzung dafür, dass aus den eingespeisten Daten Werte entstehen, sind Transformationsfähigkeit und -wille. Dazu gehört die Weiterentwicklung oder Schaffung neuer, notwendiger Strukturen, wie z. B. ein digitales Produktmanagement und Analytics-Strukturen.

4.1.1 Leistungsmessung von Geschäftsmodellen

Für traditionelle Geschäftsmodelle von Produkt-Herstellern erfolgt die Leistungsmessung fast ausschließlich auf Kostenträgerebene. Kostenträger sind dabei im Wesentlichen die hergestellten Produkte. Häufig verwendete KPIs sind v.a. Umsatzerlöse, Produktmargen, Kosten, Ergebnis, Working Capital, Investitionen, Liquidität, Cash Flow sowie weitere daraus abgeleitete Kennzahlen. Mit zunehmender Servitization, bzw. durch eine individuelle, flexible Zusammenstellung von Produkten und Services, verändern sich auch die Profit-Pools sowie die Werteflüsse. Wurde bislang die Marge mit dem Produkt erwirtschaftet, wird diese zukünftig erst über die Vertragslaufzeit des Services erzielt. Dies bedeutet, dass sich Umsatz, Gewinn und Cash Flow über verschiedene Perioden verteilen. Die reine Produktmarge verliert an Bedeutung, wohingegen die Kunden-/Vertrags-Profitabilität an Bedeutung gewinnt. Der Vertrag als Controlling-Objekt rückt in den Vordergrund. Da bei "As-a-Service"-Geschäftsmodellen auch Finanzierungstypen enthalten sind, ergeben sich mitunter erhebliche Auswirkungen auf den Cash Flow und die Liquidität eines Unternehmens und damit ggf. auch auf die Finanzierung selbst. Daraus resultiert, dass die Weiterentwicklung eines Unternehmens im Wachstumsmodell Servitization^[1], vom Produkt-Hersteller zum Anbieter von integrierten Lösungen erhebliche Auswirkungen auf die Vermögens-, Finanz- und Ertragslage mit sich bringt. Diese Positionen können je nach Ausgestaltung des Geschäftsmodells deutlich variieren.

[1] Vgl. NIBC, 2018.

4.1.2 Vermögens-, Finanz- und Ertragslage durch Servitization

Die Vermögenslage wird vor allem durch die Bilanzierung/Aktivierung der Maschinen, die an die Kunden verleast werden, beeinflusst. Der sich über mehrere Perioden erstreckende Cash Flow prägt die Finanzlage. Die Zahlungseingänge der Kunden erstrecken sich nun über die gesamte Vertragslaufzeit und nicht, wie bisher, einmalig beim Verkauf der Produkte. Ein ähnliches Umdenken wird auch mit Blick auf die Ertragslage erfordert. Die gewohnten Produktmargen werden durch Vertragsmargen bzw. die Kundenprofitabilität ersetzt, die ebenfalls über die gesamte Laufzeit des Vertrages oder den Lebenszyklus realisiert werden. In der Transformation des Geschäftsmodells werden Risiken zwischen Unternehmen und Kunden verschoben und müssen sich deshalb in den Preisen/Margen widerspiegeln. Bspw. ist bei einem "Product-as-a-Service"-Angebot das Auslastungsrisiko, bzw. am Ende der Vertragslaufzeit das Wiederverwertungsrisiko der Maschine, grundsätzlich beim Hersteller/Anbieter, während es beim klassischen Verkauf einer Maschine nach Auslieferung auf den Kunden übertragen wird. Das verlangt eine ganzheitliche Betrachtung des Geschäftsmodells inkl. sämtlicher Chancen und Risiken. Zukünftig werden aus diesem Grund nicht diejenigen Unternehmen die erfolgreichsten sein, die das beste Produkt herstellen, sondern jene, die die Bedürfnisse ihrer Kunden am besten verstehen oder sich am wirksamsten in die Prozesse ihrer Kunden integrieren und deren Probleme lösen können. Neue Geschäftsmodelle führen erst einmal zu mehr Komplexität im Controlling. Durch die Servitization eines Unternehmens gibt es zukünftig eine Vielzahl an Erlöskomponenten. Die Vertragsdaten sind entscheidend für eine richtige Abbildung der Performance. Die Verursachung der Kosten im...