Moderne Kalkulationsverfahren im Handel / 5.2 Ausgestaltung in der Praxis

Im Folgenden wird nun aufgezeigt, wie das NWC in Verbindung mit dem im Cash Conversion Cycle dargestellten Zusammenhang in einem Handelsunternehmen geplant und Abweichungen im Vergleich zum Vorjahr analysiert werden.

In Abb. 13 sind die für die NWC-Planung benötigten Annahmen grau hinterlegt. Der Umsatz wird in Handelsunternehmen über unterschiedliche Ansätze geplant:

• die Einkäufer planen ihren Umsatz pro Warengruppe,
• das Kundenmanagement plant die Umsätze pro Kundengruppe und
• die Geschäftsleiter planen die Umsätze je eigenen Store.

Diese Planung stellt einen Input für das NWC-Planungsmodell dar. Einen weiteren Input stellt die geplante Marge dar, da diese indirekt die Cogs und damit sowohl die Vorräte als auch die Lieferantenverbindlichkeiten bestimmt. Eine steigende Marge führt bei sonst gleichbleibenden Annahmen zu einem Anstieg des NWC.

Abb. 13: Beispiel einer NWC-Planung

Für die Planung der Vorräte wird die Entwicklung der Lagerdauer (DIO) sowohl innerhalb eines Landes über mehrere Jahre als auch mit der in Schwesterunternehmen verglichen. Im Rahmen der Budgetplanung wird dann ein Zielwert festgelegt. Die Forderungen aus LuL hängen insbesondere davon ab, wie viele Kunden bar zahlen. Da gewährte Zahlungsziele meist branchenüblich sind, beschränkt sich das Forderungsmanagement meist auf die Sicherstellung der Einhaltung von Zahlungszielen. Die Zahlungsziele mit den Lieferanten werden in den jährlichen Verhandlungen neu festgelegt. Den Einkäufern wird ein Ziel vorgegeben, von dem sie nur bei Erzielung von besseren Einkaufspreisen oder höheren nachträglichen Vergütungen abweichen dürfen. Bei der Planung der (tatsächlichen) Zahlungsziele ist die Tagekonstellation am Quartalsende zu beachten. Ist beispielsweise der reguläre Zahllauf am Dienstag, so ist das tatsächliche Zahlungsziel zwischen 2008 und 2010 um jeweils einen Tag gestiegen. Dies ist in dem NWC-Planungsmodell dadurch berücksichtigt, dass die DPO um einen Tag erhöht werden (s. Abb. 14).

	26.12.	27.12.	28.12.	29.12.	30.12.	31.12.
2008	Freitag	Samstag	Sonntag	Montag	Dienstag	Mittwoch
2009	Samstag	Sonntag	Montag	Dienstag	Mittwoch	Donnerstag
2010	Sonntag	Montag	Dienstag	Mittwoch	Donnerstag	Freitag

Abb. 14: Einfluss von Fakturadaten auf die NWC-Planung

Indirekte Effekte

In der Abweichungsanalyse wird zwischen indirekten und direkten Effekten unterschieden. Eine indirekte Abweichung ist auf eine Veränderung des NWC infolge einer Veränderung von Umsatz oder Marge zurückzuführen.

Direkte Effekte

Dagegen kann auf direkte Effekte wie

• Lagerdauer (z. B. über den Abverkauf von Altware),
• Zahlungsziele für Lieferanten (z. B. durch Verhandlung) und
• Zahlungsziele für Kunden (z. B. durch Optimierung Forderungsmanagement)

Einfluss genommen werden.^[1]

Ermittlung indirekte Abweichung

Das indirekte Delta wird ermittelt, indem das NWC des Vorjahres (-424,1 EUR) mit der Veränderung der Cogs (15,8 %) multipliziert wird. In dem vorliegenden Beispiel ist diese Abweichung mit -67,1 EUR der größte Effekt.

Ermittlung direkte Abweichung

Bei den direkten Abweichungen wird jeweils die Bilanzposition des Vorjahres mit dem Faktor 1 – Veränderung Cogs (= 84,2 %) multipliziert und dann von der Bilanzposition des aktuellen Jahres abgezogen:

NWC Ende 2010/Anfang 2011		–424,1
indirekter Effekt		–67,1
direkte Effekte		–1,4
Vorräte		6,7
Verbindlichkeiten LuL		–7,7
Forderungen LuL		–0,4
NWC Ende 2011		–492,7

Abb. 15: Überleitung NWC

Es zeigt sich, dass sich durch die günstige Jahresendkonstellation die Verbindlichkeiten und damit das NWC erhöht haben. Das Management der Vorräte dagegen war in 2011 weniger erfolgreich.

[1] Welche Größen direkt beeinflussbar sind, hängt natürlich auch von anderen Faktoren ab. Siehe dazu ausführlich Pelster (2007).