Mit den zuvor genannten Fragen ist es möglich, in die Analyse des Cashflows einzusteigen. Zeigt die Bewertung etwa, dass es über einen längeren Zeitraum nicht möglich ist, allen Zahlungsverpflichtungen aus eigenen Mitteln nachkommen zu können, müssen weitere Analysen vorgenommen werden:
- Warum steigen z. B. die Forderungen oder Vorräte? Liegt es an internen Mängeln wie z. B. einem schlechten Forderungsmanagement, schleppender Rechnungsstellung oder einem wenig professionellen Mahnwesen? Oder eher daran, dass die Wettbewerbsfähigkeit sinkt, weil man zu wenig in Innovationen investiert oder daran, dass Wettbewerber schlicht besser werden?
- Warum verkürzen sich die Zahlfristen bei Kreditoren, etwa durch schlechte Verhandlungen?
- Funktionieren die Abläufe im Betrieb? Gibt es z. B. eine klare Regelung zu den Zahlungsbedingungen und werden mögliche Ausnahmen zwischen Vertrieb und Buchhaltung besprochen, damit es nicht zu unnötigen Mahnungen oder Missverständnissen kommt? Werden alle Rechnungen stets zeitnah erstellt? Sind die Stammdaten aktuell, um Rechnungen richtig stellen zu können?
Die Hinweise sind vor allem als Einstieg in die Analyse gedacht. Jeder Betrieb muss auf Basis seiner individuellen Lage prüfen, wo es "hakt" und was getan werden kann.
Praxis-Tipp: Produktions- und Versorgungssicherheit im Fokus In der aktuell schwierigen Versorgungslage, potenzieller Knappheiten und den ständigen Preissteigerungen sollte man bei den Vorräten weniger auf Optimierungen i. S. v. Senkung der Bestände setzen, sondern die Produktions- und Versorgungssicherheit in den Fokus stellen. Bei den Verbesserungen hat es sich bewährt, sich auf das Forderungsmanagement sowie die Prozessverbesserungen zu konzentrieren. Bei den Kreditoren sollte es vor allem darum gehen, den Lieferern zu zeigen, dass man ein verlässlicher Partner ist, indem man z. B. stets pünktlich zahlt oder die Anbieter in die eigene Planung einbindet, um ihnen zu zeigen, mit welchen Umsätzen sie in den kommenden Monaten konkret rechnen können. |
Verbesserungen beim Cashflow wirken sich auf andere Finanzkennzahlen aus
Verbesserungen beim Cashflow betreffen häufig vor allem Umlaufvermögen und Kreditoren. Gelingt es hier, nennenswerte Optimierungen vorzunehmen, hat das auch Einfluss auf u. a. diese Kenngrößen, die in den meisten Fällen auch Rating-relevant sind:
- Kapitalquoten (Eigen-/ Fremdkapital)
- Umschlagshäufigkeiten bei Forderungen, Vorräten und Gesamtkapital
- Damit verbunden: Debitoren- und Kreditorenlaufzeit
- Deckungsgrad II
- Schuldentilgungsdauer
- Working-Capital, Working-Capital-Ratio
- Renditekennzahlen wie EBIT, Gesamtkapital-Rentabilität
- Return on Investment (ROI) und Return on Capital Employed (ROCE)
- Kapitaldienstfähigkeit (stark vereinfacht: operativer Cashflow – bestehende Zahlungsverpflichtungen. Je höher, desto besser.)
Verbindliche Regeln im Betrieb entwickeln, um den Cashflow zu optimieren
Selbst wenn es aktuell keine größeren Schwachstellen gibt, sollten sich Unternehmen regelmäßig die Frage stellen, wie sie Verbesserungen erreichen können. Dazu ist es notwendig, den Cashflow stärker in den Fokus des Unternehmers zu rücken. Das bedeutet, dass der Cashflow möglichst in das Zielsystem des Unternehmens sowie in das regelmäßige Reporting aufgenommen werden sollte.
Übergeordnete Ziele und Strategien festlegen
Zunächst sollten spezifische Cashflow-Ziele im Unternehmen definiert und festgelegt werden. Das kann z. B. ein absoluter Wert für den Cashflow der kommenden 3 Jahre sein (Cashflow im ersten Planjahr X EUR, im zweiten Y EUR) oder eine Wachstumsrate, die im Schnitt erreicht werden soll (Wachstum Cashflow pro Jahr um 5 %).
Alternativ oder ergänzend kann auch festgelegt werden, dass der operative Cashflow im Mittel größer sein muss als die geplanten Investitionen.
Bei der Formulierung der Cashflow-Ziele kann man sich auch an der Branche orientieren und festschreiben, dass der eigene Cashflow dauerhaft größer sein bzw. schneller wachsen soll als der der Branche.
Praxis-Tipp: Nicht zu starr an Zielwerten festhalten Damit das Konzept nicht zu starr ist, sollten auch Ausnahmen festgelegt werden, bei denen temporär von den Zielwerten abgewichen werden kann, etwa wenn ungeplante Ersatzinvestitionen anfallen, die nicht mehr vom operativen Cashflow gedeckt werden können. Zusätzlich kann festgelegt werden, wer entscheiden darf und wie der Entscheidungsweg genau aussehen soll. Beispielsweise kann festgelegt werden, dass die Fachabteilung zusammen mit dem Controlling eine Entscheidung herbeiführen kann. Nicht zuletzt muss geregelt werden, innerhalb welchen Zeitraums evtl. Abweichungen ausgeglichen werden müssen. |
Konkrete kurzfristige Cashflow-Ziele ableiten
Um die übergeordneten Ziele erreichen zu können, ist es notwendig, im Betrieb oder mit Mandanten konkrete kurzfristige Vereinbarungen zu treffen, die darauf abzielen, die zentralen Positionen des Cashflow-Statements zu verbessern. Die Übersicht zeigt einige Beispiele, wobei immer auch die Situation des Unternehmens und die gegebenen Strukturen berücksichtigt werden müssen. Beispielsweise ist eine Begrenzung der Entnahmen schwierig, wenn die Eigentümer das nicht wollen oder nicht die Notwendigkeit sehen. Außerdem ist stets eine Analyse der Unternehmensumwelt nötig: Wie entwickeln sich die Beschaffungsmärkte und die Lieferketten? Wie die Energiekosten? Wie verhalten sich die Kunden? Wie die Zulieferer?
Cashflow-Position | Vorschläge Formulierungen | Maßnahmen Beispiele |
Jahresabschluss und AfA (Cashflow i. e. S.) | Soll mindestens X EUR betragen | Umsatzsteigerungen, Preisanhebungen, Kostenreduktionen, Erhöhung der Deckungsbeiträge je Produkt / Kunde bzw. Fokus auf deckungsbeitragsstarke Artikel, Kundenakquise und -pflege verbessern |
Forderungen | Forderungslaufzeit soll maximal X Tage betragen, Forderungssumme soll höchstens Y % der Bilanzsumme ausmachen | Forderungsmanagement verbessern, Verträge mit kurzen Zahlungszielen und keinen oder geringen Rabatten abschließen, Fokus auf Barzahlungen, Lastschriften, Anzahlungen, zeitnahe Rechnungsstellung 2-3 Tage nach Leistungserbringung, Factoring prüfen, Kreditlinien (Zahlungsziele) nur für pünktliche Zahler gewähren, Boni für nicht säumige Kunden, Mahnwesen professionalisieren, von häufig säumigen Zahlern trennen, konsequente Bonitätsprüfungen |
Vorräte / Warenbestände | Bestände sollen sich in den folgenden Monaten stabil entwickeln / um X % sinken oder steigen | Warenwirtschaftssystem einführen, Lagerbestände prüfen (normalerweise reduzieren, Just-in-Time usw.), aktuell eher Lagerbestände aufbauen, um lieferfähig zu bleiben, bei steigenden Fertigwarenbeständen: Sortimentsgestaltung prüfen und evtl. Ladenhüter auslisten, Innovationsmanagement intensivieren, Zusatzleistungen einführen, um Kunden höheren Nutzwert anbieten zu können |
Kreditoren | Kreditorenlaufzeiten sollen mindestens so lange oder länger sein als die Debitorenlaufzeiten | Verhandlungen mit Kreditoren über Zahlungsziele, Lieferantenpflege über z. B. konsequente Einhaltung von Zahlungszielen, Nutzung Finetrading (Einkaufsvorfinanzierung über Spezialisten bis zu 120 Tage), Bündelung von Wareneinkauf, um für Lieferer attraktiver zu sein, ggf. auch Prüfung Einkaufsgemeinschaften |
Investitionen | Sollen maximal dem Abschreibungsbetrag entsprechen oder maximal X % über den Abschreibungen liegen oder Leasingquote festlegen | Bei der Begrenzung auf den Abschreibungsbetrag sind im Wesentlichen nur Ersatzinvestitionen möglich, was mittelfristig zu Wettbewerbsproblemen führen kann. Daher möglichst einen Wert über den Abschreibungen festlegen. Prüfen, ob Leasing, Miete oder gemeinsame Nutzung von Investitionsgütern eine Möglichkeit ist, ebenso wie Fremdbezug, was die Mittel schont, aber auch das Risiko von Abhängigkeiten mit sich bringt. Zudem sollte immer geprüft werden, ob und welche Anlagen sich über die geplante Nutzungsdauer weiter verwenden lassen, ohne Wettbewerbsnachteile zu erleiden. Möglichkeiten des Verkaufs von nicht mehr benötigten Anlagegütern prüfen. |
Kredite und Darlehen | Die Fremdkapitalquote sollte X % nicht überschreiten (alternativ: Die Eigenkapitalquote sollte mindestens X % betragen), die Kredite sollten jährlich um Y % reduziert werden, die Neukreditaufnahme sollte einen EUR- oder Prozentbetrag nicht übersteigen | Gewinnthesaurierung, Reduzierung der Forderungsbestände und – mit den zuvor genannten Einschränkungen – auch bei den Vorräten sowie Ausweitung der Kredite (Wichtig: Vorgaben zum Working-Capital-Ratio WCR beachten, WCR = (Forderungen + Vorräte) x 100 / kurzfristige Verbindlichkeiten, WCR sollte bei 130 - 200 % liegen). Sondertilgungsvereinbarungen mit der Bank verhandeln, Tilgungsplanungen aktualisieren, Nutzung von Fördergeldern, Leasing, mittelständischen Beteiligungsgesellschaften und Subventionen prüfen |
Entnahmen | Sollen maximal X EUR betragen oder maximal Y EUR vom operativen Cashflow ausmachen dürfen | Vereinbarungen mit Eigentümer, dass sie einen Fix- und einen variablen Betrag erhalten, ggf. müssen Gesellschafter- oder andere Verträge angepasst werden |
Diese und ggf. weitere Ziele können noch konkreter gefasst und auf Mitarbeiter und Abteilungen heruntergebrochen werden. 3 Beispiele sind:
- Ergebnisverbesserung: Der Vertrieb bzw. einzelne Mitarbeiter können das Ziel erhalten, nur noch Produkte mit einem Mindest-Deckungsbeitrag zu verkaufen. Da viele Unternehmer Informationen zu Deckungsbeiträgen nicht gerne veröffentlichen, kann man mit der Vorgabe von Verkaufszahlen je Produkt arbeiten, bei der diese Anforderungen quasi "im Hintergrund" berücksichtigt werden. Und natürlich muss man beachten, dass Kunden u. U. weniger für den Betrieb wichtige (profitable) Produkte kaufen möchten als gewünscht. Hier gilt es dann, eine Balance zu finden, mit der sich zumindest ein Teil der Vorgaben erreichen lässt.
- Forderungsmanagement: Hier können z. B. konkrete Vorgaben erlassen werden, ab welchem Betrag Bonitätsprüfungen von welchen Personen im Vertrieb (oder einer anderen Organisationseinheit) verbindlich vorgenommen werden müssen. Außerdem, wie und unter welchen Bedingungen und bis wann rechnungsbegründende Unterlagen (etwa Belege von Subunternehmern, Einsatzberichte oder vom Kunden unterschriebene Abnahmeprotokolle) vorliegen müssen.
- Investitionen: Abhängig von der Investitionsstrategie sollte festgelegt werden, für welche Vorhaben und ab welchem Betrag z. B. eine Investitionsrechnung erforderlich ist und welche Bedingungen erfüllt sein müssen, etwa ein bestimmter Kapital- oder Gewinnwert. Es kann auch eine Differenzierung dahingehend erfolgen, dass Ersatzinvestitionen mit statischen und Erweiterungsinvestitionen mit dynamischen Verfahren vorgenommen werden müssen. Außerdem sollte festgelegt werden, vorab zu prüfen, ob und unter welchen Bedingungen man Aggregate über die ursprünglich geplanten Nutzungsdauer weiter nutzen möchte. Solche Bedingungen können z. B. kein Leistungs- oder Qualitätsabfall oder eine nach wie vor mögliche Einhaltung von Umweltregelungen sein.
Abläufe und Prozesse prüfen, ändern und automatisieren
Gerade kleine Betriebe und Mandanten haben in der Praxis immer wieder das Problem, dass sie Maßnahmen nicht umsetzen können, weil ihnen schlicht die Marktmacht bzw. das Durchsetzungsvermögen fehlen. Besteht das Unternehmen z. B. auf kürzere Zahlungsziele oder eine Rückführung von Rabatten, ziehen sich größere Kunden ggf. zurück und das Unternehmen verliert Aufträge, die eigentlich profitabel sind. Bei Lieferern ist es u. U. ähnlich. Hier lassen sich zumindest bei größeren Anbietern und in der aktuellen Lage längere Zahlungsziele häufig nicht durchsetzen. Besteht das Unternehmen dennoch auf seine Bedingungen, springen die Anbieter u. U. ab und es drohen Lieferausfälle oder -verzögerungen.
Eine der echten wenigen Möglichkeiten gerade für kleine Betriebe, mehr oder weniger uneingeschränkt agieren und Vorteile generieren zu können, ist eine Überprüfung und Anpassung der internen Abläufe. Hier ist es in den meisten Fällen möglich zu agieren, ohne auf Dritte Rücksicht nehmen zu müssen. Können die wichtigsten Abläufe verbessert bzw. digitalisiert werden, ergeben sich in der Regel verschiedene Vorteile.
Praxis-Beispiel: Verbesserung des Cashflows durch Prozessoptimierung Ein Bauunternehmer fährt zur Auftragsklärung immer zu einem Kunden. Er nimmt Wünsche und Anforderungen vor Ort auf, erstellt Skizzen und Lagepläne und fährt dann zu den nächsten Kunden. Am Abend legt er die Unterlagen in den Postkorb der Büromitarbeiterin, die am nächsten Tag die Angebote erstellt, die vom Unternehmer am Abend noch einmal geprüft und am folgenden Tag an die Kunden per Post versendet werden. Aus den Angeboten ergeben sich von den Kunden oft Rückfragen, die beantwortet werden müssen und die häufig dazu führen, dass die Angebote noch einmal verändert und erneut zugesendet werden müssen. Von einem befreundeten Unternehmer erfährt er, dass dieser die Anforderungen, ebenso wie Fotos und Skizzen der möglichen Baustellen, direkt beim Kundengespräch mit einer Software auf dem Tablett erfasst und aus hinterlegten Standard-Auftragspaketen ein erstes grobes Angebot inklusive Kosten erstellt und dieses mit den Kunden durchspricht. Am Ende jedes Gesprächs übersendet der befreundete Unternehmer alle Unterlagen an sein Büro, wo das Angebot noch am gleichen Tag fertiggestellt wird. Am Abend muss der befreundete Unternehmer die Offerte lediglich überprüfen, und am nächsten Tag geht sie in der Regel per Mail an den Kunden. Nur in Ausnahmefällen wird noch der Postweg gewählt. Dadurch spart der Bauunternehmer für den Prozess der Angebotserstellung mehr als 20 % Zeit ein, die er u. a. dazu nutzt, mehr Aufträge zu akquirieren und die Einsätze seiner Mitarbeiter besser zu planen. In der Folge steigen die Umsätze des Unternehmens um etwa 10 %, was sich positiv auf Gewinn und Cashflow auswirkt. |
Welche zentralen Prozesse haben Einfluss auf den Cashflow?
Bevor Prozessoptimierungen angegangen werden können, sollte geklärt werden, welche zentralen Abläufe es überhaupt gibt und welche davon auch den Cashflow beeinflussen.
- Was sind die 3 - 5 wichtigsten zentralen Abläufe im Betrieb und sind sie zumindest grob beschrieben? Wie läuft z. B. der Prozess von einer Kundenanfrage, über die Angebotserstellung, die Auftragserledigung bis zur Fakturierung ab? Wie das Forderungsmanagement oder die Warenbeschaffung inklusive Kreditoren? Gibt es einen Prozess, in dem der Umgang mit Reklamationen beschrieben ist, um die Chancen zu erhöhen, auch zunächst unzufriedene Kunden zu halten?
- Sind die wichtigsten Abläufe automatisiert bzw. digitalisiert?
- Wenn nicht: Wie sehen die Planungen hierfür aus? Kann man die Abläufe alleine automatisieren oder wird Hilfe von Extern benötigt?
- Wird darüber nachgedacht, auch Geschäftspartner in die eigenen Planungen und Prozesse einzubinden? So lassen sich Aufträge besser planen und Lieferanten an den Betrieb binden. Beides verbessert Gewinn und Cashflow, weil zum einen meist höhere Umsätze erzielt werden können und zum anderen die Beschaffungskosten stabil gehalten werden und die Versorgungssicherheit erhöht werden kann.
- Lassen sich die vorhandenen IT-Systeme auch zur Verbesserung bzw. Automatisierung von Prozessen nutzen? Wenn nicht: Was genau fehlt und wo muss nachgesteuert werden, etwa durch den Zukauf / die Miete weiterer Module?
Stammdaten spielen eine wichtige Rolle bei der Cashflow-Verbesserung
Die Verbesserung des Cashflows wird nur erfolgreich sein können, wenn es im Unternehmen aktuelle und vollständige Stammdaten gibt. Ansonsten ist es z. B. kaum möglich, ein funktionierendes Forderungsmanagement zu implementieren oder Kunden gezielt anzusprechen und zu akquirieren. Auch mit unvollständigen Produkt- oder Kontodaten ist es kaum möglich, zielgerichtet zu arbeiten.
Praxis-Tipp: Einbeziehung von Mitarbeitenden Da die Regeln für die Verbesserung des Cashflows häufiger dazu führen, dass sich die Arbeitsinhalte von Beschäftigten ändern, sollten die Mitarbeiter mindestens darüber informiert werden, was warum getan werden soll. Das sollte entweder persönlich oder mithilfe von Workshops geschehen. Dies gibt die Möglichkeit, alle Zusammenhänge, die Hintergründe und die zentralen Begriffe genau zu erläutern und auch direkt auf Nachfragen reagieren zu können. Noch besser ist es, wenn es gelingt, die Beschäftigten aktiv einzubinden, und sie z. B. dazu zu motivieren, eigene Ideen und Vorschläge einzubringen. Denn die Beschäftigten kennen mögliche Problemfelder mitunter besser als Vorgesetzte und sind auch in der Lage, Lösungen anzubieten. Hier kann überlegt werden, auch Anreize zu setzen, etwa die Zahlung eines Bonus, wenn das Ziel, den Cashflow um X % zu verbessern, erreicht wird. |
Regelmäßige Maßnahmenkontrolle vornehmen
Ziele und der Erfolg von Maßnahmen sollten möglichst regelmäßig, falls möglich monatlich, überprüft werden. In den meisten Fällen sollten die Informationen aus einem aktuellen Buchhaltungssystem einige Tage nach Ultimo vorliegen. Problematisch kann die Bewertung von Beständen werden, wenn mit Halbfertigprodukten gearbeitet wird. Hier sind entweder Schätzungen notwendig, bei denen kleinere Abweichungen akzeptiert werden oder es müssen laufend Inventuren vorgenommen werden, was speziell in kleineren Betrieben kaum zu leisten ist.
