Onboarding: Besonderheiten bei verschiedenen Zielgruppen / 3.2 Kennenlernen, Vernetzung und Kontakte

Führungskräfte müssen schnell gute Beziehungen zu Kollegen, Mitarbeitern in ihrem Team, Vorgesetzten und anderen Stakeholdern aufbauen können. Ein wichtiger Teil des Onboarding-Prozesses sollte darauf ausgerichtet sein, diese Netzwerke aufzubauen und zu fördern. Der geplante Start des neuen Managers sollte vorab im Unternehmen kommuniziert werden, damit alle Mitarbeiter informiert sind, z. B. über eine Mitteilung im Intranet, in der Mitarbeiterzeitschrift oder per E-Mail. Neue Führungskräfte stellen sich am besten gleich am ersten Tag persönlich bei den Mitarbeitern des eigenen Bereichs oder Teams vor und sagen ein paar persönliche Worte zu sich und ihrem Werdegang. Dies demonstriert Offenheit und schafft Vertrauen bei den Mitarbeitern. Je nach Team- und Unternehmensgröße genügt dazu ein informeller Rahmen oder eine kleine Präsentation.

Internes Netzwerk

Auch das Kennenlernen aller wichtigen, bereichsübergreifenden Führungskollegen lässt sich bewusst gestalten und sollte zeitnah erfolgen.

Dazu ist es sinnvoll, dass die neue Führungskraft im Lauf der ersten Woche die einzelnen Teams aufsucht und sich deren Aufgaben und Zuständigkeiten erklären lässt. Damit demonstriert sie gleich zu Anfang Interesse für bereichsübergreifende Themen und Teamorientierung. Dazu kann HR die ersten Termine koordinieren.

Gerade in den ersten Tagen heißt es, überall genau hinzuhören und nachzufragen:

• Welche Aufgaben haben die jeweiligen Mitarbeiter, wo läuft es gut und wo hakt es,
• welche Erwartungen haben die Mitarbeiter an die neue Führung,
• welche Prozesse haben sich in den letzten Jahren geändert, was ist künftig geplant und was würden die Mitarbeiter gerne ändern (oder rückgängig machen),
• welche Änderungen sind/waren sinnvoll, welche nicht?

Bei diesen Gelegenheiten lassen sich schon die ersten Kontakte aufbauen und besonders engagierte Leistungsträger ausmachen. Denn dann können sich neue Führungskräfte schnell im sozialen und machtpolitischen Gefüge des Unternehmens zurechtfinden und zügig erfolgskritische Kontaktpersonen im Unternehmen identifizieren und sich mit diesen vernetzen.

Neben den üblichen Meetings und Terminen eignen sich auch informelle Verabredungen zum Mittagessen. Gerade solche lockeren Treffen bieten die Möglichkeit, sich intern zu vernetzen, ohne dabei unter Leistungsdruck zu geraten.

Praxis-Tipp

Netzwerk aufbauen

Hilfestellung bei dieser Aufgabe kann anfangs HR oder der direkte Vorgesetzte übernehmen und bereits im Vorfeld neben den normalen Meetings schon erste Verabredungen zum Mittagessen für die neue Führungskraft anregen oder sogar einleiten. Der Zeithorizont dafür sollte nicht zu kurz gewählt werden: Erfahrungsgemäß sind im Vorfeld terminierte Verabredungen über einen Zeitraum von vier bis sechs Wochen hilfreich, um sich auszutauschen und Kontakte zu vertiefen. Hier ist im Anschluss natürlich auch Eigeninitiative gefragt!

Externes Netzwerk

Kommt der neue Manager aus einer anderen Branche, braucht er auch Unterstützung beim Aufbau seines externen Branchennetzwerks. Vorgesetzte unterstützen auch hier den Kontaktaufbau, wenn sie der neuen Führungskraft auf Messen und Veranstaltungen die wichtigsten externen Kontaktpersonen aus der Branche vorstellen.

Zudem sollten wichtige externe Kontakte möglichst rechtzeitig zum Start des neuen Chefs über den Wechsel informiert werden, dazu gehören:

• Beauftragte Berater wie z. B. Steuerberater, Unternehmensberater, Rechtsanwalt / Justiziar, Wirtschaftsprüfer
• Externe Kontakte wie z. B. Hausbank, Behörden, IHK, Branchenverband
• Wichtige Geschäftspartner und Kunden

Hinweis

Externe Kommunikation

Denken Sie bei Führungswechseln auf Geschäftsführungsebene daran, die entsprechenden Kommunikationsdaten (Briefpapier, Visitenkarten, E-Mail-Signaturen, Impressum auf der Webseite etc.) zeitnah ändern zu lassen.

Auf Geschäftsführungsebene ist es zudem oft üblich, den Wechsel auch per Pressemitteilung einer breiteren Öffentlichkeit zu kommunizieren.