Strategische Neuausrichtung mit agilen Methoden erfolgre ... / 3.6 Zusammenarbeit bei der agilen/vernetzten Unternehmensführung

Wer sollte diese Ergebnisse erarbeiten: der Vorstand allein? Oder, wenn die Methode in einem Bereich eingeführt wird, der Bereichsleiter allein? Nein! Es musste ein heterogenes Strategieteam ausgewählt werden, das aus dem Top-Management, leitenden Personen und ausgewählten Mitarbeiten bestand. Dieser Kreis garantierte die zielgerichtete Entwicklung der Strategy Map. Hierzu eignete sich die Etablierung eines festen (Strategie-)Meetings, das Zeit und Raum für die Zusammenarbeit schafft. Allein die neuartige Konstellation des Strategieteams bot Potenzial zu marktnaher und umsetzbarer Innovation, die verschiedenste Blickwinkel aus dem Unternehmen berücksichtigte. Ein Moderator half dem Team bei der Strukturierung und Erarbeitung eines unternehmerischen Gesamtbilds.

3.6.1 Einstieg in den ersten Business Sprint

Um in einen Business Sprint einzusteigen, wurden zunächst die in der Basisanalyse identifizierten externen Markteinflüsse und Kundenbedürfnisse verarbeitet. Im nächsten Schritt wurden aus dieser Analyse Unternehmensziele abgeleitet und in die Strategy Map überführt. Dabei wurden – ähnlich und bewährt wie bei der Balanced Scorecard – die Ziele in die Dimensionen "Finanzen", "Kunde & Markt", "interne Prozesse" und "Mitarbeiter" eingeordnet und mit Kennzahlen für den Zielzeitraum unterlegt (s. Abb. 3). Diese Kennzahlen dienen der Transparenz und dem fortlaufenden Controlling.

Aus der Strategy Map wurden im Rahmen der laufenden Strategiemeetings zahlreiche Ideen zu sog. "Strategischen Initiativen" (Umsetzungspakete) entwickelt. Eine der größten Herausforderungen dieser Methodik war das sinnvolle Zuschneiden der strategischen Initiativen. Aufgrund der Komplexität des Unternehmens war es wichtig, dass die definierten Initiativen abgrenzbar und den Unternehmenszielen direkt zuordenbar waren. Der Folgeschritt war dann die nochmalige Überprüfung, inwieweit die vorgeschlagenen strategischen Initiativen auf die Ziele der Strategy Map einzahlen – die erste Feuerprobe.

Im agilen Strategieprozess folgte dann im Sprint die nächste Herausforderung: die Priorisierung der dringlichsten und wichtigsten strategischen Initiativen. Dazu wurden vordefinierte Messgrößen und Regeln, wie die vorrangige Umsetzung gesetzlicher Anforderungen oder auch der beste RoI bei Investitionen genutzt. Herausfordernd war, mit den heterogenen Persönlichkeiten des Strategieteams eine offene, selbstkritische und fehlertolerante Diskussionsrunde zu führen. Diese Diskussion musste am Schluss zu machbaren und fokussierten Initiativen führen. Der Konsens war essenziell, wenn es später um die Erfolgsmessung ging. Dazu musste sukzessive ein kultureller Wandel stattfinden, hin zu einer lernenden Organisation, die sich mit jeder Iteration weiter in Richtung des gemeinsamen Handelns entwickelt.

3.6.2 Erfahrungen aus den ersten Business Sprints

Als Erfolg hat sich die Zusammenstellung eines interdisziplinären Teams mit den Führungskräften bzw. Mitarbeitern aus allen Bereichen erwiesen. Nur so konnten wichtige Einflüsse erkannt und Ideen interdisziplinär entwickelt werden.

Mit der Zeit wurde das Strategiemeeting intern moderiert, da die Methode so weit etabliert war, dass die nötige Reife gegeben war. Bis zu diesem Zeitpunkt war ein externer Moderator unterstützend tätig, der den nötigen Abstand hatte und somit den Prozess in den Fokus nehmen konnte.

Die Erfahrung zeigte, dass mit zunehmender Routine bei den sich wiederholenden Strategiemeetings die Reife der Diskussionen zunahm. Dabei spielten immer wiederkehrende Wertediskussionen eine wichtige Rolle, die das gemeinsame Grundverständnis schärften.

Bei der Definition der strategischen Ziele und der strategischen Initiativen war deren Messbarkeit in den ersten Business Sprints immer wieder ein Thema. Hierauf war besonderes Augenmerk zu legen und die unterstützende Anwendung von OKRs erwies sich als besonders hilfreich. So ist die Zielerreichung noch transparenter und für das Controlling besser abbildbar.