Strategische Personalentwicklung: Warum die Personalentw ... / 4.1 Typologie der Karrieretypen

Personen können einerseits mehr oder weniger stark von individuellen Werten motiviert sein und entsprechend eine niedrigere oder höhere Selbstverantwortung mit Blick auf ihre Laufbahn- bzw. Karriereentwicklung an den Tag legen. Dies führt zu vier Typen (siehe Abb. 1):

• traditionell
• unkonventionell
• liberal
• proteisch

Der "traditionelle Typ" ist weniger an eigenen Werten orientiert und auch nicht stark an einer eigenverantwortlichen Karriereentwicklung ausgerichtet. Natürlich bedeutet dies nicht, dass eine Person mit dieser Typenbezeichnung nicht dennoch über große Motivation verfügt, Karriere zu machen, oder nicht auch eine Präferenz für einzelne Benefits haben mag. Es bedeutet, dass diese Person eine Karriere (und die Insignien der Macht) nach Maßgabe der Organisation schätzt. Für diesen Typus gilt es, ein entsprechendes organisational strukturiertes – ggf. klassisch-traditionelles – Karriereangebot vorzuhalten. Neben der traditionellen Führungslaufbahn sind zum Beispiel auch alternative Optionen wie eine Karriere in einer Experten- oder Projektleiterlaufbahn denkbar.

Der "unkonventionelle Typ" schätzt zwar ein vorstrukturiertes Angebot, wie man in einer Organisation Karriere machen kann, ebenso wie der Traditionelle. Vom traditionellen Typ unterscheidet sich dieser Typ vor allem durch seine Orientierung und Motivation, die durch seine Werte geprägt sind. Dabei sind nicht nur die Bedingungen des jeweiligen Lebensabschnitts relevant (z. B.: Was brauche ich in Zeiten der Familiengründung? Was möchte ich vor dem Ruhestand noch machen?), sondern auch die individuelle Bewertung von Benefits. Für diesen Typus sind flexible Karriere-Ansätze attraktiv, ebenso die Möglichkeit, seine Benefits aus einem Cafeteria-System auszuwählen oder frei zu gestalten.

Dem "liberalen Typ" sind möglichst breit gefächerte Entwicklungs- und Karriereangebote des Unternehmens wichtig. Die Flexibilität, als Experte, Projektleiter, Führungskraft oder in einer sonstigen Struktur (oder Chance, die das Unternehmen bietet) zu arbeiten und den Ort zu wählen, an dem er dies tut, schätzt er und wird darüber aus seiner spontanen Lebenssituation heraus entscheiden oder Opportunitäten nutzen. Dabei geht es dieser Person wahrscheinlich weniger um sehr individuelle Anreize, die sich an persönlichen Aspekten orientieren, als um die Besitzstandswahrung und gemeinhin übliche Anerkennung (auch materiell) bei der Gestaltung eines Entwicklungsfortschritts.

Der "proteische Typ" ist hinsichtlich der Definition, was Karriere für ihn bedeutet, nicht mehr an eine Organisation gebunden. Karriere ist für ihn am ehesten mit dem subjektiven, "psychologischen Erfolg" zu erklären. Dieser Zustand des psychologischen Erfolgs kann situativ erlebt oder durch einen Erforschungsprozess für die Zukunft perspektivisch geformt werden. Er orientiert sich sowohl an Positionen, Funktionen, Rollen oder Aufgaben, aber auch an Projekten, mit denen er den gewünschten Zustand der Integration von Leben und Arbeiten in Einklang bringen kann (auch unter dem Aspekt von zeitlichen oder örtlichen Rahmenbedingungen). Die Möglichkeit, Ziele und Maßnahmen auf dem Weg zu wählen sowie Gelegenheiten frei zu nutzen, hat einen hohen Wert für ihn. Attraktive Anreize für den proteischen Typ sind subjektiver Natur und können die ganze Bandbreite von materiellen und immateriellen Anreizen einnehmen und nahezu jedes Feld umfassen. Angebote des Unternehmens jeglicher Art werden mit den eigenen Interessen und Werten abgeglichen. Von hoher Bedeutung ist die Beratung und Unterstützung dieses Typs bei der konstruktivistischen Bestimmung der Karriere (Etappen) und der Identifikation von Möglichkeiten zur Realisierung, z. B. in individuellen Entwicklungsplänen.

Hinweis

Metakonzept für heterogene Belegschaft

In den seltensten Fällen wird es in einem Unternehmen nur einen Typ geben. In der Praxis sind in den meisten Unternehmen alters- und generationengemischte Belegschaften der Normalfall. So wie jedes Individuum seine individuelle Ausprägung an Karriere- und Entwicklungsinteressen hat, so wird sich dies auch in der Gesamtheit der Belegschaft abbilden.

Kurzum: Karriere und Entwicklung sind schon lange nicht mehr nur ein Modell, sondern ein Metakonzept von ineinander passenden Karriere- und Entwicklungskonzepten. Als Unternehmen ist man wahrscheinlich gut beraten, entsprechend der Analyse ein Metakonzept zu verfassen, das die Ziele, Instrumente, Prozesse und Beratungsangebote für die verschiedenen Karrierekonzepte darlegt und die Einzelkonzepte miteinander verzahnt.